Skalering af forsyningskæder uden at miste driftseffektivitet

Introduktion

Tirsdag morgen. Konferenceværelse i Houston. Driftsdirektøren forklarer, hvorfor deres distributionsnetværk ikke kan håndtere de nye markeder, de netop er trådt ind på. "Vi sender tre gange så meget som sidste år. Men omkostningerne pr. enhed er steget i stedet for at falde. Leveringstiderne er blevet værre. Fejlprocenten er fordoblet. Vi er vokset, men har ødelagt alt i processen."

Jeg har hørt denne historie måske tyve gange i løbet af de sidste to år. Virksomheder når deres vækstmål, ekspanderer til nye regioner og tilføjer produktlinjer. Derefter indser de, at deres forsyningskæde ikke kan skaleres i samme tempo som deres forretning. Det, der fungerede ved mindre mængder, falder fra hinanden, når man prøver at udvide det – systemer, der tidligere var effektive, bliver flaskehalse, og processer, der gav mening, giver ikke længere mening. Den grundlæggende udfordring er ikke teknisk kapacitet, men arkitektonisk tænkning om, hvordan driften skal udvikle sig i takt med stigende skala. Derfor lægger tilgange som Innovecs' forsyningskæde vægt på at indbygge fleksibilitet og automatisering i fundamentet i stedet for at tilføje dem senere, når problemerne opstår, fordi det sjældent fungerer lige så godt at eftermontere effektivitet i et system, der er designet til andre mængder, som at designe det til skala fra starten. Virksomheder, der forstår denne forskel, vokser problemfrit. Virksomheder, der ikke gør det, vokser smertefuldt.

BILLEDE

Hvor skalering bryder sammen

Indkøbsdirektøren hos et forbrugsgodsvirksomhed fortalte mig deres historie sidste måned. For tre år siden: to lagre, der betjente det østlige USA. Det fungerede fint. Så kom ekspansionen. Nu er der syv lagre i hele Nordamerika. Det burde være mere effektivt. I stedet er det kaos.

"Ingen ved, hvor lagerbeholdningen faktisk er. Salgsrepræsentanterne lover levering fra det nærmeste lager. Men det lager kan være udsolgt, mens et andet lager tre stater væk har overskud. Vi sender luftfragt for at dække huller, der ikke burde eksistere. Lageromkostningerne er steget med fyrre procent, men serviceniveauet er faldet."

Problemet var ikke lagrene. De udvidede antallet af lokationer uden at udvide koordineringssystemerne. Hvert lager fungerede som sin egen ø. Ingen realtidsoversigt. Ingen dynamisk allokering baseret på efterspørgselsmønstre. Fysisk kapacitet uden operationel integration.

Hvad effektivitet faktisk betyder i stor skala

Småskala drift	Storstilet drift
Manuel koordinering fungerer	Automatisering bliver afgørende
Personlige relationer løser problemer	Standardiserede processer er nødvendige
Undtagelser håndteres fra sag til sag	Systematisk undtagelsesstyring
Enkelt kontrolpunkt	Distribueret beslutningstagning
Centraliseret lager	Strategisk distribueret lager

Her er, hvad folk forstår forkert. De antager, at hvis noget fungerer i små mængder, skal man bare gøre mere af det. Sådan fungerer det ikke. Mekanikken ændrer sig. Tag ordrebehandling. Halvtreds ordrer om dagen? Manuel gennemgang giver mening. Nogen opdager fejl, markerer usædvanlige anmodninger og bruger sin sunde fornuft. Skaler til fem tusind ordrer, og manuel gennemgang bliver flaskehalsen. Du har brug for automatisering med håndtering af undtagelser.

Eksempel fra en produktionsvirksomhed: En dygtig produktionsplanlægger optimerede personligt fabriksgulvet hver morgen. Han kendte hver maskine, hver operatør, hver begrænsning. Virksomheden voksede. Der kom en anden fabrik til. Og en tredje. En person kunne ikke optimere tre faciliteter manuelt. De havde brug for planlægningssoftware. I starten følte han sig erstattet. Men han blev den person, der designede de regler, systemet fulgte, håndterede virkelig komplekse undtagelser og uddannede andre. Hans ekspertise blev ikke forældet. Den fungerede bare på et andet niveau.

Udfordringen med integration

De fleste fejl i skalering skyldes integration. Virksomheder tilføjer lagre, leverandører, markeder, produktlinjer. Hver for sig giver det mening. Men de tænker ikke igennem, hvordan alt hænger sammen. Jennifer står for logistikken hos en fødevaredistributør. Virksomheden voksede fra regional til national på tre år. Der blev tilføjet faciliteter i seks stater. "Vi troede, vi var smarte ved at lade hver region operere semi-uafhængigt. De lokale teams kendte deres markeder."

Undtagen når kunder havde lokationer i flere regioner, der ønskede ensartet service. Eller når forsyningsforstyrrelser i en region kunne have været løst ved at flytte fra en anden. Eller når man forhandlede om bedre transportpriser baseret på det samlede volumen, men ikke kunne, fordi hver region indgik separate kontrakter.

"Syv forskellige lagerstyringssystemer. Fire forskellige transportstyringssystemer. Ingen mulighed for at se vores samlede drift. Vi drev ikke et nationalt selskab. Vi drev syv regionale selskaber, der tilfældigvis delte et navn." Det tog 18 måneder at integrere alt. Nu styrer de deres netværk som et netværk. Lageroversigt på tværs af alle lokationer. Dynamisk ruteplanlægning baseret på samlet kapacitet. Konsoliderede leverandørrelationer. Omkostninger pr. levering reduceret med 32 % og samtidig forbedrede leveringstider.

Sådan får man det til at fungere

Virksomheder, der skalerer med succes, investerer i integration, før det bliver kritisk. De automatiserer gentagne beslutninger, men bevarer menneskelig kontrol over komplekse beslutninger. De indbygger fleksibilitet i systemerne i stedet for at optimere dem til den aktuelle situation. De accepterer også, at tingene skal fungere anderledes i større skala. Den tilgang, der fik dem til 50 millioner, får dem ikke til 500 millioner. Det er evolution, ikke fiasko. Det sværeste er at vide, hvornår man skal ændre sig. For tidligt, og man overbygger. For sent, og man reparerer ting, mens de går i stykker. Virksomheder, der overvåger tendenser i omkostninger pr. enhed, fejlprocenter, leveringsafvigelser og lageromsætning, ser normalt problemerne komme, før de bliver til kriser.

Vicepræsidenten i Houston? Seks måneder inde i at rette op på deres drift. Konsoliderede distributionscentre fra tolv til syv faciliteter. Implementerede lagerstyring med realtidsoversigt over lagerbeholdningen. Standardiserede processer. Omkostninger pr. enhed ned med 18 procent. Leveringstiderne blev forbedret. Fejlprocenten faldt. Vækst behøver ikke at ødelægge din drift. Men det vil det, hvis du ikke aktivt designer med henblik på det.