Ampliar las cadenas de suministro sin perder eficacia operativa

Introducción

Martes por la mañana. Sala de conferencias en Houston. El vicepresidente de operaciones explica por qué su red de distribución no puede hacer frente a los nuevos mercados en los que acaban de entrar. «Estamos enviando el triple de volumen que el año pasado. Pero el coste por unidad ha subido en lugar de bajar. Los plazos de entrega han empeorado. Las tasas de error se han duplicado. Hemos crecido, pero lo hemos estropeado todo en el proceso».

He oído esta historia unas veinte veces en los últimos dos años. Las empresas alcanzan sus objetivos de crecimiento, se expanden a nuevas regiones y añaden líneas de productos. Luego se dan cuenta de que su cadena de suministro no puede adaptarse al ritmo al que avanza su negocio. Lo que funcionaba con volúmenes más pequeños se desmorona cuando se intenta crecer: los sistemas que antes eran eficientes se convierten en cuellos de botella, los procesos que tenían sentido dejan de tenerlo. El reto fundamental no es la capacidad técnica, sino el pensamiento arquitectónico sobre cómo deben evolucionar las operaciones a medida que aumenta la escala, por lo que enfoques como la cadena de suministro de Innovecs hacen hincapié en incorporar la flexibilidad y la automatización en la base, en lugar de añadirlas más tarde, cuando surgen los problemas, ya que adaptar la eficiencia a un sistema diseñado para volúmenes diferentes rara vez funciona tan bien como diseñarlo para la escala desde el principio. Las empresas que entienden esta distinción crecen sin problemas. Las que no lo hacen, crecen con dificultades.

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Dónde falla la escalabilidad

El director de compras de una empresa de bienes de consumo me contó su historia el mes pasado. Hace tres años: dos almacenes que daban servicio al este de Estados Unidos. Funcionaba bien. Luego llegó la expansión. Ahora hay siete almacenes en toda Norteamérica. Debería ser más eficiente. En cambio, es un caos.

«Nadie sabe dónde está realmente el inventario. Los representantes de ventas prometen la entrega desde el almacén más cercano. Pero ese almacén puede estar agotado, mientras que otro a tres estados de distancia tiene excedentes. Estamos enviando carga aérea para cubrir déficits que no deberían existir. Los costes de mantenimiento del inventario han aumentado un cuarenta por ciento, pero los niveles de servicio han bajado».

El problema no eran los almacenes. Ampliaron las ubicaciones sin ampliar los sistemas de coordinación. Cada almacén funcionaba como una isla. No había visibilidad en tiempo real. No había una asignación dinámica basada en los patrones de demanda. Capacidad física sin integración operativa.

Qué significa realmente la eficiencia a gran escala

Operación a pequeña escala	Operación a gran escala
La coordinación manual funciona	La automatización se vuelve esencial
Las relaciones personales resuelven los problemas	Se requieren procesos estandarizados
Las excepciones se tratan caso por caso	Gestión sistemática de excepciones
Punto único de control	Toma de decisiones distribuida
Inventario centralizado	Inventario distribuido estratégicamente

Esto es lo que la gente entiende mal. Asumen que si algo funciona con un volumen pequeño, basta con hacer más de lo mismo. Pero no es así como funciona. La mecánica cambia. Tomemos como ejemplo el procesamiento de pedidos. ¿Cincuenta pedidos al día? La revisión manual tiene sentido. Alguien detecta los errores, señala las solicitudes inusuales y aplica su criterio. Si se escala a cinco mil pedidos, la revisión manual se convierte en un cuello de botella. Se necesita automatización con gestión de excepciones.

Ejemplo de una empresa de fabricación: un excelente planificador de producción optimizaba personalmente la planta de producción cada mañana. Conocía cada máquina, cada operador, cada limitación. La empresa creció. Se añadió una segunda fábrica. Una tercera fábrica. Una sola persona no podía optimizar tres instalaciones manualmente. Necesitaban un software de planificación. Al principio se sintió sustituido. Pero se convirtió en la persona que diseñaba las reglas que seguía el sistema, gestionaba las excepciones realmente complejas y formaba a los demás. Su experiencia no quedó obsoleta. Simplemente funcionaba a un nivel diferente.

El reto de la integración

La mayoría de los fracasos en la ampliación se deben a la integración. Las empresas añaden almacenes, proveedores, mercados y líneas de productos. Cada uno de ellos tiene sentido por separado. Pero no piensan en cómo se conecta todo. Jennifer dirige la logística de un distribuidor de alimentos. Pasó de ser regional a nacional en tres años. Añadió instalaciones en seis estados. «Pensábamos que estábamos siendo inteligentes al dejar que cada región operara de forma semiindependiente. Los equipos locales conocían sus mercados».

Excepto cuando los clientes tenían sedes en varias regiones y querían un servicio uniforme. O cuando las interrupciones en el suministro en una región se podían haber solucionado trasladando el suministro desde otra. O cuando se negociaban mejores tarifas de transporte basadas en el volumen total, pero no se podía porque cada región contrataba por separado.

«Siete sistemas diferentes de gestión de almacenes. Cuatro sistemas diferentes de gestión del transporte. No había forma de ver nuestra operación total. No estábamos dirigiendo una empresa nacional. Estábamos dirigiendo siete empresas regionales que casualmente compartían un nombre». Dieciocho meses integrando todo. Ahora gestionan su red como una red. Visibilidad del inventario en todas las ubicaciones. Rutas dinámicas basadas en la capacidad total. Relaciones consolidadas con los proveedores. El coste por entrega se ha reducido en un treinta y dos por ciento, al tiempo que se han mejorado los plazos de entrega.

Hacer que funcione

Las empresas que crecen con éxito invierten en integración antes de que sea crítico. Automatizan las decisiones repetitivas, pero mantienen la supervisión humana para las complejas. Incorporan flexibilidad en los sistemas en lugar de optimizarlos para el estado actual. También aceptan que las cosas deben funcionar de manera diferente a mayor escala. El enfoque que les llevó a los cincuenta millones no les llevará a los quinientos millones. Eso es evolución, no fracaso. Lo más difícil es saber cuándo cambiar. Si se hace demasiado pronto, se está construyendo en exceso. Si se hace demasiado tarde, se están arreglando las cosas mientras se rompen. Las empresas que supervisan las tendencias del coste por unidad, las tasas de error, la variación en las entregas y la rotación de inventario suelen ver los problemas antes de que se conviertan en crisis.

¿El vicepresidente de Houston? Lleva seis meses arreglando sus operaciones. Ha consolidado los centros de distribución de doce a siete instalaciones. Ha implementado la gestión de almacenes con visibilidad del inventario en tiempo real. Ha estandarizado los procesos. El coste por unidad ha bajado un 18 %. Los plazos de entrega han mejorado. Las tasas de error han disminuido. El crecimiento no tiene por qué romper tus operaciones. Pero lo hará si no lo diseñas activamente para ello.