Développer les chaînes d'approvisionnement sans perdre en efficacité opérationnelle

Introduction

Mardi matin. Salle de conférence à Houston. Le vice-président des opérations explique pourquoi leur réseau de distribution n'est pas en mesure de gérer les nouveaux marchés sur lesquels ils viennent de se lancer. « Nous expédions trois fois plus de volume que l'année dernière. Mais le coût unitaire a augmenté au lieu de diminuer. Les délais de livraison se sont allongés. Les taux d'erreur ont doublé. Nous avons grandi, mais nous avons tout cassé en cours de route. »

J'ai entendu cette histoire une vingtaine de fois au cours des deux dernières années. Les entreprises atteignent leurs objectifs de croissance, s'étendent à de nouvelles régions, ajoutent des gammes de produits. Puis elles se rendent compte que leur chaîne d'approvisionnement ne peut pas suivre le rythme de leur activité. Ce qui fonctionnait à petite échelle s'effondre lorsque vous essayez de vous développer : les systèmes qui étaient efficaces deviennent des goulots d'étranglement, les processus qui avaient du sens ne le sont plus. Le défi fondamental n'est pas la capacité technique, mais la réflexion architecturale sur la manière dont les opérations doivent évoluer à mesure que l'échelle augmente. C'est pourquoi des approches telles que la chaîne d'approvisionnement d'Innovecs mettent l'accent sur l'intégration de la flexibilité et de l'automatisation dans les fondations plutôt que de les ajouter plus tard lorsque des problèmes apparaissent, car il est rarement aussi efficace de moderniser un système conçu pour des volumes différents que de le concevoir dès le départ pour s'adapter à l'échelle. Les entreprises qui comprennent cette distinction se développent sans heurts. Celles qui ne le comprennent pas connaissent une croissance douloureuse.

IMAGE

Quand la mise à l'échelle échoue

Le directeur des achats d'une entreprise de biens de consommation m'a raconté son histoire le mois dernier. Il y a trois ans, deux entrepôts desservaient l'est des États-Unis. Tout fonctionnait bien. Puis l'expansion a frappé. Aujourd'hui, l'entreprise compte sept entrepôts à travers l'Amérique du Nord. Cela devrait être plus efficace. Au lieu de cela, c'est le chaos.

« Personne ne sait où se trouvent réellement les stocks. Les commerciaux promettent une livraison depuis l'entrepôt le plus proche. Mais cet entrepôt peut être en rupture de stock alors qu'un autre, situé à trois États de là, a des excédents. Nous expédions du fret aérien pour combler des lacunes qui ne devraient pas exister. Les coûts de stockage ont augmenté de 40 %, mais les niveaux de service ont baissé. »

Le problème ne venait pas des entrepôts. Ils ont augmenté le nombre de sites sans adapter les systèmes de coordination. Chaque entrepôt fonctionnait comme une île. Pas de visibilité en temps réel. Pas d'allocation dynamique basée sur les modèles de demande. Une capacité physique sans intégration opérationnelle.

Ce que signifie réellement l'efficacité à grande échelle

Opérations à petite échelle	Opérations à grande échelle
La coordination manuelle fonctionne	L'automatisation devient essentielle
Les relations personnelles résolvent les problèmes	Processus standardisés requis
Les exceptions sont traitées au cas par cas	Gestion systématique des exceptions
Point de contrôle unique	Prise de décision décentralisée
Inventaire centralisé	Inventaire stratégiquement distribué

Voici ce que les gens ne comprennent pas. Ils partent du principe que si quelque chose fonctionne à petite échelle, il suffit d'en faire plus. Ce n'est pas ainsi que cela fonctionne. Les mécanismes changent. Prenons l'exemple du traitement des commandes. Cinquante commandes par jour ? Une vérification manuelle est logique. Quelqu'un repère les erreurs, signale les demandes inhabituelles, fait preuve de discernement. À partir de cinq mille commandes, la vérification manuelle devient un goulot d'étranglement. Il faut automatiser le processus et gérer les exceptions.

Exemple d'une entreprise manufacturière : un excellent planificateur de production optimisait personnellement l'atelier chaque matin. Il connaissait chaque machine, chaque opérateur, chaque contrainte. L'entreprise s'est développée. Une deuxième usine a été ajoutée. Puis une troisième. Une seule personne ne pouvait pas optimiser manuellement trois installations. Il fallait un logiciel de planification. Au début, il s'est senti remplacé. Mais il est devenu la personne qui concevait les règles suivies par le système, traitait les exceptions vraiment complexes et formait les autres. Son expertise n'est pas devenue obsolète. Elle fonctionnait simplement à un autre niveau.

Le défi de l'intégration

La plupart des échecs de mise à l'échelle sont liés à l'intégration. Les entreprises ajoutent des entrepôts, des fournisseurs, des marchés, des gammes de produits. Chacun de ces éléments a du sens pris isolément. Mais elles ne réfléchissent pas à la manière dont tout cela s'articule. Jennifer gère la logistique d'un distributeur alimentaire. En trois ans, l'entreprise est passée d'une envergure régionale à une envergure nationale. Elle a ajouté des installations dans six États. « Nous pensions être malins en laissant chaque région fonctionner de manière semi-indépendante. Les équipes locales connaissaient leurs marchés. »

Sauf lorsque les clients avaient des sites dans plusieurs régions et souhaitaient un service cohérent. Ou lorsque des perturbations d'approvisionnement dans une région auraient pu être résolues en transférant des stocks d'une autre région. Ou encore lorsque la négociation de meilleurs tarifs de transport en fonction du volume total était impossible, car chaque région passait des contrats séparément.

« Sept systèmes de gestion d'entrepôt différents. Quatre systèmes de gestion des transports différents. Impossible d'avoir une vue d'ensemble de nos opérations. Nous ne dirigions pas une entreprise nationale. Nous dirigions sept entreprises régionales qui partageaient le même nom. » Dix-huit mois ont été nécessaires pour tout intégrer. Aujourd'hui, ils gèrent leur réseau comme un réseau. Visibilité des stocks sur tous les sites. Routage dynamique basé sur la capacité totale. Relations consolidées avec les fournisseurs. Coût par livraison réduit de 32 % tout en améliorant les délais de livraison.

Pour que cela fonctionne

Les entreprises qui réussissent à se développer investissent dans l'intégration avant qu'elle ne devienne critique. Elles automatisent les décisions répétitives, mais maintiennent une supervision humaine pour les décisions complexes. Elles intègrent la flexibilité dans leurs systèmes plutôt que de les optimiser pour la situation actuelle. Elles acceptent également que les choses doivent fonctionner différemment à plus grande échelle. L'approche qui leur a permis d'atteindre les cinquante millions ne leur permettra pas d'atteindre les cinq cents millions. C'est une évolution, pas un échec. Le plus difficile est de savoir quand changer. Trop tôt, et vous surdimensionnez. Trop tard, et vous réparez les choses alors qu'elles sont déjà cassées. Les entreprises qui surveillent les tendances du coût unitaire, les taux d'erreur, les écarts de livraison et la rotation des stocks voient généralement les problèmes arriver avant les crises.

Le vice-président de Houston ? Six mois après avoir commencé à redresser leurs opérations. Consolidation des centres de distribution, passant de douze à sept installations. Mise en place d'une gestion des entrepôts avec visibilité en temps réel des stocks. Standardisation des processus. Coût unitaire réduit de 18 %. Amélioration des délais de livraison. Baisse des taux d'erreur. La croissance ne doit pas nécessairement perturber vos opérations. Mais ce sera le cas si vous ne vous y préparez pas activement.