Dimensionando as cadeias de suprimentos sem perder a eficiência operacional

Introdução

Terça-feira de manhã. Sala de conferências em Houston. O vice-presidente de operações explica por que a rede de distribuição não consegue lidar com os novos mercados em que acabaram de entrar. “Estamos enviando três vezes mais volume do que no ano passado. Mas o custo por unidade aumentou em vez de diminuir. Os prazos de entrega pioraram. As taxas de erro dobraram. Crescemos, mas quebramos tudo no processo.”

Já ouvi essa história talvez vinte vezes nos últimos dois anos. As empresas atingem suas metas de crescimento, expandem para novas regiões, adicionam linhas de produtos. Então percebem que sua cadeia de suprimentos não consegue acompanhar o ritmo de crescimento dos negócios. O que funcionava com volumes menores desmorona quando se tenta expandir — sistemas que antes eram eficientes se tornam gargalos, processos que faziam sentido deixam de fazer sentido. O desafio fundamental não é a capacidade técnica, mas o pensamento arquitetônico sobre como as operações precisam evoluir à medida que a escala aumenta. É por isso que abordagens como a cadeia de suprimentos da Innovecs enfatizam a construção de flexibilidade e automação na base, em vez de adicioná-las posteriormente, quando os problemas surgem, porque adaptar a eficiência a um sistema projetado para volumes diferentes raramente funciona tão bem quanto projetar para escala desde o início. As empresas que entendem essa diferença crescem suavemente. As empresas que não entendem crescem dolorosamente.

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Onde a expansão falha

O diretor de compras de uma empresa de bens de consumo me contou sua história no mês passado. Três anos atrás: dois armazéns atendendo ao leste dos EUA. Funcionava bem. Então veio a expansão. Agora são sete armazéns na América do Norte. Deveria ser mais eficiente. Em vez disso, é um caos.

“Ninguém sabe onde o estoque realmente está. Os representantes de vendas prometem entrega a partir do armazém mais próximo. Mas esse armazém pode estar sem estoque, enquanto outro a três estados de distância tem excedente. Estamos enviando carga aérea para cobrir lacunas que não deveriam existir. Os custos de manutenção de estoque aumentaram 40%, mas os níveis de serviço caíram.”

O problema não eram os armazéns. Eles expandiram as localizações sem expandir os sistemas de coordenação. Cada armazém funcionava como uma ilha isolada. Sem visibilidade em tempo real. Sem alocação dinâmica com base nos padrões de demanda. Capacidade física sem integração operacional.

O que a eficiência realmente significa em escala

Operação em pequena escala	Operação em grande escala
A coordenação manual funciona	A automação se torna essencial
Relacionamentos pessoais resolvem problemas	Processos padronizados necessários
Exceções tratadas caso a caso	Gerenciamento sistemático de exceções
Ponto único de controle	Tomada de decisão distribuída
Inventário centralizado	Inventário distribuído estrategicamente

Aqui está o que as pessoas entendem errado. Elas presumem que, se algo funciona em pequeno volume, basta fazer mais disso. Não é assim que funciona. A mecânica muda. Veja o processamento de pedidos. Cinquenta pedidos por dia? A revisão manual faz sentido. Alguém detecta erros, sinaliza solicitações incomuns, aplica seu julgamento. Aumente para cinco mil pedidos e a revisão manual se torna o gargalo. Você precisa de automação com tratamento de exceções.

Exemplo de uma empresa de manufatura: um ótimo programador de produção otimizava pessoalmente o chão de fábrica todas as manhãs. Conhecia todas as máquinas, todos os operadores, todas as restrições. A empresa cresceu. Adicionou uma segunda fábrica. Uma terceira fábrica. Uma pessoa não conseguia otimizar três instalações manualmente. Eles precisavam de um software de programação. Inicialmente, ele se sentiu substituído. Mas tornou-se a pessoa que projetou as regras seguidas pelo sistema, lidou com exceções realmente complexas e treinou outras pessoas. Sua experiência não se tornou obsoleta. Apenas passou a funcionar em um nível diferente.

O desafio da integração

A maioria das falhas de expansão se resume à integração. As empresas adicionam armazéns, fornecedores, mercados, linhas de produtos. Cada um faz sentido independentemente. Mas elas não pensam em como tudo se conecta. Jennifer gerencia a logística de uma distribuidora de alimentos. Cresceu de regional para nacional em três anos. Adicionou instalações em seis estados. “Achávamos que estávamos sendo inteligentes ao deixar cada região operar de forma semi-independente. As equipes locais conheciam seus mercados.”

Exceto quando os clientes tinham locais em várias regiões e queriam um serviço consistente. Ou quando interrupções no fornecimento em uma região poderiam ter sido resolvidas com transferências de outra. Ou quando era possível negociar melhores tarifas de transporte com base no volume total, mas isso não era possível porque cada região tinha contratos separados.

“Sete sistemas diferentes de gerenciamento de armazéns. Quatro sistemas diferentes de gerenciamento de transporte. Não havia como ver nossa operação total. Não estávamos administrando uma empresa nacional. Estávamos administrando sete empresas regionais que por acaso compartilhavam o mesmo nome.” Dezoito meses integrando tudo. Agora eles gerenciam sua rede como uma rede. Visibilidade do estoque em todos os locais. Roteamento dinâmico com base na capacidade total. Relacionamentos consolidados com fornecedores. Custo por entrega reduzido em 32%, com melhoria nos prazos de entrega.

Fazendo funcionar

As empresas que crescem com sucesso investem na integração antes que ela se torne crítica. Elas automatizam decisões repetitivas, mas mantêm a supervisão humana para as complexas. Elas incorporam flexibilidade aos sistemas, em vez de otimizar para o estado atual. Elas também aceitam que as coisas precisam funcionar de maneira diferente em escala maior. A abordagem que as levou a cinquenta milhões não as levará a quinhentos milhões. Isso é evolução, não fracasso. A parte mais difícil é saber quando mudar. Se for muito cedo, você estará construindo em excesso. Se for muito tarde, você estará consertando as coisas enquanto elas estão quebrando. As empresas que monitoram as tendências de custo por unidade, taxas de erro, variação de entrega e giro de estoque geralmente percebem os problemas antes que eles se tornem crises.

O vice-presidente de Houston? Seis meses consertando suas operações. Consolidou os centros de distribuição de doze para sete instalações. Implementou o gerenciamento de armazéns com visibilidade do estoque em tempo real. Padronizou os processos. Reduziu o custo por unidade em 18%. Melhorou os prazos de entrega. Reduziu as taxas de erro. O crescimento não precisa prejudicar suas operações. Mas prejudicará se você não se preparar ativamente para ele.