Мащабиране на веригите за доставки без загуба на оперативна ефективност

Въведение

Вторник сутрин. Конферентна зала в Хюстън. Вицепрезидентът по операциите обяснява защо дистрибуторската им мрежа не може да се справи с новите пазари, на които току-що са навлезли. „Изпращаме три пъти повече стоки в сравнение с миналата година. Но цената на единица продукт се е повишила, вместо да спадне. Времето за доставка се е влошило. Процентът на грешките се е удвоил. Разрастнахме се, но в процеса разрушихме всичко.“

Чувал съм тази история може би двайсет пъти през последните две години. Компаниите постигат целите си за растеж, разширяват се в нови региони, добавяват продуктови линии. После осъзнават, че веригата им за доставки не може да се разширява с темпото, с което се развива бизнесът им. Това, което е работило при по-малки обеми, се разпада, когато се опитате да го разширите – системи, които са били ефективни, се превръщат в пречки, процеси, които са имали смисъл, престават да имат смисъл. Фундаменталното предизвикателство не е техническата способност, а архитектурното мислене за това как операциите трябва да се развиват с увеличаването на мащаба, което е причината подходи като веригата за доставки на Innovecs да наблягат на изграждането на гъвкавост и автоматизация в основата, а не да ги добавят по-късно, когато възникнат проблеми, защото модернизирането на ефективността в система, проектирана за различни обеми, рядко работи толкова добре, колкото проектирането за мащаб от самото начало. Компаниите, които разбират тази разлика, растат гладко. Компаниите, които не я разбират, растат болезнено.

ИЗОБРАЖЕНИЕ

Където мащабирането се проваля

Директорът по снабдяването в компания за потребителски стоки ми разказа историята си миналия месец. Преди три години: два склада обслужваха източната част на САЩ. Работеше добре. После дойде разширяването. Сега има седем склада в Северна Америка. Трябва да е по-ефективно. Вместо това е хаос.

„Никой не знае къде всъщност се намира инвентарът. Търговските представители обещават доставка от най-близкия склад. Но този склад може да е изчерпал запасите си, докато друг склад на три щата разстояние има излишък. Изпращаме въздушни пратки, за да покрием разлики, които не би трябвало да съществуват. Разходите за съхранение на инвентара са се увеличили с 40%, а нивото на обслужване е спаднало.“

Проблемът не беше в складовете. Те разшириха местоположенията си, без да разширят системите за координация. Всеки склад работеше като отделен остров. Нямаше видимост в реално време. Нямаше динамично разпределение въз основа на моделите на търсенето. Физически капацитет без оперативна интеграция.

Какво всъщност означава ефективност в голям мащаб

Малка операция	Операции в голям мащаб
Ръчното координиране работи	Автоматизацията става необходима
Личните взаимоотношения решават проблемите	Необходими са стандартизирани процеси
Изключенията се разглеждат индивидуално	Систематично управление на изключенията
Единна точка на контрол	Разпределено вземане на решения
Централизиран инвентар	Стратегически разпределени запаси

Ето какво не разбират хората. Те предполагат, че ако нещо работи при малък обем, просто трябва да се направи повече от него. Не е така. Механиката се променя. Вземете обработката на поръчки. Петдесет поръчки дневно? Ръчната проверка има смисъл. Някой забелязва грешки, отбелязва необичайни заявки, прилага преценка. Мащабирайте до пет хиляди поръчки и ръчната проверка става пречка. Нужна е автоматизация с обработка на изключения.

Пример с производствена компания: всеки ден сутрин отличен планировчик на производството лично оптимизираше производствения цех. Познаваше всяка машина, всеки оператор, всяко ограничение. Компанията се разрасна. Добави втори завод. Трети завод. Един човек не можеше да оптимизира ръчно три съоръжения. Имаха нужда от софтуер за планиране. В началото той се почувства заместен. Но стана човекът, който проектираше правилата, които системата следваше, обработваше наистина сложни изключения, обучаваше другите. Неговият опит не стана остарял. Просто работеше на друго ниво.

Предизвикателството на интеграцията

Повечето неуспехи при мащабирането се дължат на интеграцията. Компаниите добавят складове, доставчици, пазари, продуктови линии. Всяко от тях има смисъл самостоятелно. Но те не обмислят как всичко се свързва. Дженифър управлява логистиката на дистрибутор на храни. За три години компанията се разрасна от регионална до национална. Добавиха съоръжения в шест щата. „Мислехме, че сме умни, като позволяваме на всеки регион да работи полунезависимо. Местните екипи познаваха пазарите си.“

Освен когато клиентите имаха обекти в няколко региона и искаха еднакво обслужване. Или когато прекъсвания в доставките в един регион можеха да бъдат решени чрез прехвърляне от друг. Или когато се договаряха по-добри тарифи за превоз въз основа на общия обем, но не можеха да го направят, защото всеки регион сключваше отделни договори.

„Седем различни системи за управление на складове. Четири различни системи за управление на транспорта. Нямаше начин да видим цялостната си дейност. Не управлявахме национална компания. Управлявахме седем регионални компании, които случайно споделяха едно и също име.“ Осемнадесет месеца интегриране на всичко. Сега те управляват мрежата си като мрежа. Видимост на запасите във всички локации. Динамично маршрутизиране въз основа на общия капацитет. Консолидирани отношения с доставчиците. Разходите за доставка са намалели с 32%, като в същото време са се подобрили сроковете за доставка.

Как да го направим да работи

Компаниите, които успешно се разрастват, инвестират в интеграция, преди тя да стане критична. Те автоматизират повтарящите се решения, но запазват човешкия надзор за сложните. Те вграждат гъвкавост в системите, вместо да оптимизират за текущото състояние. Те също така приемат, че нещата трябва да работят по различен начин в по-голям мащаб. Подходът, който ги е довел до петдесет милиона, няма да ги доведе до петстотин милиона. Това е еволюция, а не провал. Най-трудното е да се знае кога да се промени. Прекалено рано и се преувеличава. Прекалено късно и се поправят нещата, докато се разпадат. Компаниите, които наблюдават тенденциите в цената на единица, процента на грешки, отклоненията в доставките, оборота на запасите, обикновено виждат проблемите преди кризите.

Вицепрезидентът в Хюстън? Шест месеца поправяше операциите им. Консолидира дистрибуторските центрове от дванадесет на седем съоръжения. Въведе управление на складовете с видимост на запасите в реално време. Стандартизира процесите. Разходите на единица продукт спаднаха с осемнадесет процента. Времето за доставка се подобри. Процентът на грешките спадна. Растежът не трябва да нарушава операциите ви. Но ще го направи, ако не го планирате активно.