Piegādes ķēžu paplašināšana, nezaudējot darbības efektivitāti

Ievads

Otrdienas rīts. Konferenču zāle Hjūstonā. Operāciju viceprezidents izskaidro, kāpēc uzņēmuma izplatīšanas tīkls nespēj apkalpot jaunās tirgus, kurās tas tikko ir ienācis. „Mēs piegādājam trīs reizes lielāku apjomu nekā pagājušajā gadā. Taču izmaksas par vienu vienību ir pieaugušas, nevis samazinājušās. Piegādes laiki ir pasliktinājušies. Kļūdu skaits ir dubultojies. Mēs esam auguši, bet šajā procesā esam sabojājuši visu.”

Pēdējo divu gadu laikā esmu dzirdējis šo stāstu varbūt divdesmit reizes. Uzņēmumi sasniedz izaugsmes mērķus, paplašina darbību jaunās reģionos, pievieno produktu līnijas. Tad saprot, ka to piegādes ķēde nespēj pielāgoties uzņēmuma attīstības tempam. Tas, kas darbojās mazā apjomā, sabrūk, kad mēģina to paplašināt – sistēmas, kas agrāk bija efektīvas, kļūst par šaurām vietām, procesi, kas agrāk bija loģiski, vairs nav loģiski. Galvenā problēma nav tehniskās iespējas, bet gan arhitektūras domāšana par to, kā darbībai jāattīstās, palielinoties apjomam, tāpēc tādas pieejas kā Innovecs piegādes ķēde uzsver elastīguma un automatizācijas ieviešanu pamatos, nevis to pievienošanu vēlāk, kad rodas problēmas, jo efektivitātes ieviešana sistēmā, kas izstrādāta citam apjomam, reti kad darbojas tikpat labi kā sistēmas izstrāde, ņemot vērā apjoma palielināšanos jau sākumā. Uzņēmumi, kas saprot šo atšķirību, attīstās vienmērīgi. Uzņēmumi, kas to nesaprot, attīstās sāpīgi.

ATTĒLS

Kur mērogs sabojājas

Pagājušajā mēnesī man savu stāstu pastāstīja patēriņa preču uzņēmuma iepirkumu direktors. Pirms trim gadiem: divas noliktavas apkalpoja ASV austrumu daļu. Darbojās labi. Tad sākās paplašināšanās. Tagad septiņas noliktavas visā Ziemeļamerikā. Būtu jābūt efektīvāk. Tā vietā valda haoss.

“Neviens nezina, kur faktiski atrodas krājumi. Pārdošanas pārstāvji sola piegādi no tuvākās noliktavas. Bet šajā noliktavā var būt izsīkusi krājumi, kamēr citā noliktavā trīs štatos tālāk ir pārpalikums. Mēs sūtām gaisa kravas, lai segtu trūkumus, kas nevajadzētu pastāvēt. Krājumu uzglabāšanas izmaksas ir pieaugušas par četrdesmit procentiem, bet pakalpojumu līmenis ir pazeminājies.”

Problēma nebija noliktavas. Tika paplašinātas atrašanās vietas, nepalielinot koordinācijas sistēmas. Katra noliktava darbojās kā atsevišķa sala. Nebija reāllaika pārskatāmības. Nebija dinamiskas sadales, balstoties uz pieprasījuma modeļiem. Fiziskā kapacitāte bez operatīvās integrācijas.

Kas ir efektivitāte lielā mērogā

Mazā mēroga darbība	Liela mēroga darbība
Manuālā koordinācija darbojas	Automatizācija kļūst nepieciešama
Personīgās attiecības risina problēmas	Nepieciešami standartizēti procesi
Izņēmumi tiek risināti katrā gadījumā atsevišķi	Sistemātiska izņēmumu pārvaldība
Vienots kontroles punkts	Decision-making
Centralizēta inventarizācija	Stratēģiski izkliedētas krājumu pārvaldības sistēmas

Šeit ir tas, ko cilvēki saprot nepareizi. Viņi pieņem, ka, ja kaut kas darbojas mazā apjomā, tad vienkārši jādara vairāk. Tas tā nedarbojas. Mehānika mainās. Ņemiet, piemēram, pasūtījumu apstrādi. Piecdesmit pasūtījumi dienā? Manuāla pārskatīšana ir loģiska. Kāds pamanīs kļūdas, atzīmēs neparastus pieprasījumus, izmantos savu spriedumu. Palieliniet apjomu līdz pieciem tūkstošiem pasūtījumu, un manuāla pārskatīšana kļūst par šauru vietu. Jums ir nepieciešama automatizācija ar izņēmumu apstrādi.

Ražošanas uzņēmuma piemērs: lielisks ražošanas plānotājs katru rītu personīgi optimizēja ražotnes darbu. Viņš pazina katru mašīnu, katru operatoru, katru ierobežojumu. Uzņēmums auga. Tika pievienota otrā ražotne. Trešā ražotne. Viena persona nevarēja manuāli optimizēt trīs ražotnes. Bija nepieciešama plānošanas programmatūra. Sākumā viņš jutās aizstāts. Bet kļuva par personu, kas izstrādāja sistēmas darbības noteikumus, risināja patiesi sarežģītus izņēmumus, apmācīja citus. Viņa pieredze nekļuva novecojusi. Tā vienkārši darbojās citā līmenī.

Integrācijas izaicinājums

Lielākā daļa mēroga paplašināšanas neveiksmes ir saistītas ar integrāciju. Uzņēmumi pievieno noliktavas, piegādātājus, tirgus, produktu līnijas. Katrs no tiem ir saprātīgs atsevišķi. Bet tie neizdomā, kā viss savstarpēji saistās. Dženifera vada loģistiku pārtikas izplatītājam. Trīs gadu laikā uzņēmums izauga no reģionāla līdz valsts mēroga. Tika pievienotas ražotnes sešos štatos. “Mēs domājām, ka esam gudri, ļaujot katram reģionam darboties daļēji neatkarīgi. Vietējās komandas pazina savus tirgus.”

Izņemot gadījumus, kad klientiem bija atrašanās vietas vairākos reģionos un viņi vēlējās vienotu pakalpojumu. Vai arī piegādes pārtraukumi vienā reģionā varēja tikt atrisināti, pārejot uz citu reģionu. Vai arī, kad tika risinātas sarunas par labākiem pārvadātāju tarifiem, pamatojoties uz kopējo apjomu, bet tas nebija iespējams, jo katrs reģions slēdza līgumus atsevišķi.

„Septiņas dažādas noliktavas pārvaldības sistēmas. Četras dažādas transporta pārvaldības sistēmas. Nebija iespējams redzēt mūsu kopējo darbību. Mēs nevadījām valsts mēroga uzņēmumu. Mēs vadījām septiņus reģionālus uzņēmumus, kuriem gadījās būt vienāds nosaukums.” Astoņpadsmit mēneši, lai integrētu visu. Tagad viņi pārvalda savu tīklu kā tīklu. Krājumu pārskatāmība visās atrašanās vietās. Dinamisks maršruta plānošana, pamatojoties uz kopējo kapacitāti. Konsolidētas attiecības ar piegādātājiem. Piegādes izmaksas samazinātas par trīsdesmit diviem procentiem, vienlaikus uzlabojot piegādes laikus.

Lai tas darbotos

Uzņēmumi, kas veiksmīgi paplašina savu darbību, investē integrācijā, pirms tā kļūst kritiska. Viņi automatizē atkārtojošos lēmumus, bet sarežģītos lēmumus joprojām pieņem cilvēki. Viņi veido elastīgas sistēmas, nevis optimizē esošo stāvokli. Viņi arī pieņem, ka lielākā mērogā lietas ir jādarbojas citādi. Pieeja, kas ļāva sasniegt piecdesmit miljonus, neļaus sasniegt piecus simtus miljonus. Tā ir evolūcija, nevis neveiksme. Grūtākais ir zināt, kad mainīties. Pārāk agri, un jūs pārspīlējat. Pārāk vēlu, un jūs labojat lietas, kad tās jau ir salūzušas. Uzņēmumi, kas uzrauga izmaksas par vienu vienību, kļūdu rādītājus, piegāžu novirzes, krājumu apgrozījumu, parasti redz problēmas, pirms tās kļūst par krīzi.

Hjūstonas viceprezidents? Sešus mēnešus strādāja pie uzņēmuma darbības uzlabošanas. Konsolidēja izplatīšanas centrus no divpadsmit līdz septiņām iekārtām. Ieviesa noliktavas pārvaldību ar reāllaika krājumu pārskatāmību. Standartizēja procesus. Vienības izmaksas samazinājās par astoņpadsmit procentiem. Piegādes laiki uzlabojās. Kļūdu rādītāji samazinājās. Izaugsme nav jātraucē jūsu darbībai. Bet tā traucēs, ja jūs to aktīvi neplānosiet.