Povečevanje oskrbovalnih verig brez izgube operativne učinkovitosti

Uvod

Torek zjutraj. Konferenčna soba v Houstonu. Podpredsednik za operativne zadeve pojasnjuje, zakaj njihova distribucijska mreža ne more obvladati novih trgov, na katere so pravkar vstopili. »Pošiljamo trikrat večje količine kot lani. Toda stroški na enoto so se povečali namesto zmanjšali. Časi dostave so se poslabšali. Stopnja napak se je podvojila. Rastli smo, vendar smo pri tem uničili vse.«

To zgodbo sem v zadnjih dveh letih slišal morda dvajsetkrat. Podjetja dosežejo cilje rasti, se razširijo na nove regije, dodajo nove proizvodne linije. Nato ugotovijo, da njihova dobavna veriga ne more slediti hitrosti, s katero se razvija njihovo poslovanje. Kar je delovalo pri manjših količinah, se sesuje, ko poskušate rasti – sistemi, ki so bili nekoč učinkoviti, postanejo ozka grla, procesi, ki so bili smiselni, prenehajo biti smiselni. Osnovni izziv ni tehnična sposobnost, ampak arhitekturno razmišljanje o tem, kako se morajo operacije razvijati s povečanjem obsega, zato pristopi, kot je dobavna veriga Innovecs, poudarjajo vgradnjo prožnosti in avtomatizacije v temelje, namesto da bi jih dodajali kasneje, ko se pojavijo problemi, saj naknadna vgradnja učinkovitosti v sistem, zasnovan za drugačne količine, redko deluje tako dobro kot zasnova za obseg od samega začetka. Podjetja, ki razumejo to razliko, rastejo gladko. Podjetja, ki tega ne razumejo, rastejo boleče.

SLIKA

Kje se povečanje obsega pokvari

Direktor nabave v podjetju za potrošniške izdelke mi je prejšnji mesec povedal svojo zgodbo. Pred tremi leti: dva skladišča, ki sta oskrbovala vzhodni del ZDA. Delovalo je dobro. Potem je prišlo do širitve. Sedaj je sedem skladišč po vsej Severni Ameriki. Moralo bi biti bolj učinkovito. Namesto tega je kaos.

„Nihče ne ve, kje je dejansko zaloga. Prodajni predstavniki obljubljajo dostavo iz najbližjega skladišča. Toda to skladišče je morda brez zalog, medtem ko ima drugo skladišče tri države stran presežek. Pošiljamo letalski tovor, da pokrijemo vrzeli, ki jih ne bi smelo biti. Stroški skladiščenja zalog so se povečali za štirideset odstotkov, raven storitev pa se je znižala.“

Problem niso bila skladišča. Razširili so lokacije, ne da bi razširili sisteme za usklajevanje. Vsako skladišče je delovalo kot svoj otok. Ni bilo pregleda v realnem času. Ni bilo dinamične dodelitve na podlagi vzorcev povpraševanja. Fizična zmogljivost brez operativne integracije.

Kaj dejansko pomeni učinkovitost v velikem obsegu

Delovanje v majhnem obsegu	Delovanje v velikem obsegu
Ročno usklajevanje deluje	Avtomatizacija postane nujna
Osebni odnosi rešujejo probleme	Potrebni standardizirani procesi
Izjeme se obravnavajo posamično	Sistematično upravljanje izjem
Enotna točka nadzora	Porazdeljeno odločanje
Centralizirano upravljanje zalog	Strateško razporejene zaloge

Tukaj je tisto, kar ljudje narobe razumejo. Predpostavljajo, da če nekaj deluje v majhnem obsegu, je treba to početi več. Toda tako to ne deluje. Mehanizmi se spremenijo. Vzemimo obdelavo naročil. Petdeset naročil dnevno? Ročna pregleda je smiselna. Někdo opazi napake, označi nenavadne zahteve, uporabi svojo presojo. Pri pet tisoč naročilih ročna pregleda postane ozko grlo. Potrebujete avtomatizacijo z obravnavanjem izjem.

Primer proizvodnega podjetja: odličen načrtovalec proizvodnje je vsako jutro osebno optimiziral proizvodnjo. Poznal je vsak stroj, vsakega operaterja, vsako omejitev. Podjetje je raslo. Dodali so drugo tovarno. Tretjo tovarno. Ena oseba ni mogla ročno optimizirati treh obratov. Potrebovali so programsko opremo za načrtovanje. Sprva se je počutil nadomeščen. Toda postal je oseba, ki je oblikovala pravila, ki jih je sistem upošteval, obravnaval resnično zapletene izjeme, usposabljal druge. Njegovo strokovno znanje ni postalo zastarelo. Samo delovalo je na drugačni ravni.

Izziv integracije

Večina neuspehov pri širitvi je povezana z integracijo. Podjetja dodajajo skladišča, dobavitelje, trge, proizvodne linije. Vsako od teh je samostojno smiselno. A ne premislijo, kako je vse povezano. Jennifer vodi logistiko za distributerja hrane. V treh letih so se razširili iz regionalnega na nacionalno raven. Dodali so obrate v šestih zveznih državah. »Mislili smo, da smo pametni, ker smo vsaki regiji omogočili delno neodvisno delovanje. Lokalne ekipe so poznale svoje trge.«

Razen kadar so imeli stranke lokacije v več regijah in so želele enotno storitev. Ali kadar bi bilo mogoče motnje v dobavi v eni regiji rešiti s preusmeritvijo iz druge. Ali kadar se ni bilo mogoče pogoditi za boljše cene prevoza na podlagi skupnega obsega, ker je vsaka regija sklenila ločene pogodbe.

„Sedem različnih sistemov za upravljanje skladišč. Štiri različne sisteme za upravljanje prevoza. Ni bilo mogoče videti celotnega poslovanja. Nismo vodili nacionalnega podjetja. Vodili smo sedem regionalnih podjetij, ki so imela isto ime.“ Osemnajst mesecev integracije vsega. Zdaj upravljajo svojo mrežo kot mrežo. Preglednost zalog na vseh lokacijah. Dinamično usmerjanje na podlagi skupne zmogljivosti. Konsolidirani odnosi z dobavitelji. Stroški na dostavo so se znižali za 32 %, hkrati pa so se izboljšali roki dostave.

Da deluje

Podjetja, ki uspešno rastejo, vlagajo v integracijo, preden ta postane kritična. Avtomatizirajo ponavljajoče se odločitve, vendar ohranjajo človeški nadzor nad zapletenimi odločitvami. V sisteme vgrajujejo prožnost, namesto da jih optimizirajo za trenutno stanje. Sprejmejo tudi, da morajo stvari na večji ravni delovati drugače. Pristop, ki jih je pripeljal do petdeset milijonov, jih ne bo pripeljal do petsto milijonov. To je evolucija, ne neuspeh. Najtežje je vedeti, kdaj se spremeniti. Prezgodaj in preveč gradite. Prepozno in popravljate stvari, ko se pokvarijo. Podjetja, ki spremljajo trende stroškov na enoto, stopnje napak, odstopanja pri dostavi, obračanje zalog, običajno vidijo probleme, preden pride do krize.

Podpredsednik iz Houstona? Šest mesecev popravljanja poslovanja. Konsolidacija distribucijskih centrov z dvanajstih na sedem objektov. Uvedba upravljanja skladišč z vidljivostjo zalog v realnem času. Standardizirani procesi. Stroški na enoto so se znižali za osemnajst odstotkov. Izboljšali so se roki dostave. Stopnja napak se je znižala. Rast ne sme motiti vašega poslovanja. A bo, če se nanjo ne boste aktivno pripravili.