Масштабування ланцюгів постачання без втрати операційної ефективності

Вступ

Вівторок вранці. Конференц-зал у Х'юстоні. Віце-президент з операцій пояснює, чому їхня дистрибуційна мережа не може впоратися з новими ринками, на які вони щойно вийшли. «Ми відвантажуємо втричі більше, ніж минулого року. Але вартість одиниці продукції зросла, а не знизилася. Терміни доставки погіршилися. Кількість помилок подвоїлася. Ми зросли, але в процесі цього зламали все».

За останні два роки я чув цю історію, мабуть, двадцять разів. Компанії досягають цілей зростання, розширюються в нові регіони, додають нові лінійки продуктів. Потім вони усвідомлюють, що їхній ланцюг постачання не може масштабуватися в темпі, в якому розвивається їхній бізнес. Те, що працювало при менших обсягах, розвалюється, коли ви намагаєтеся розширитись — системи, які раніше були ефективними, стають вузькими місцями, процеси, які мали сенс, перестають мати сенс. Основна проблема полягає не в технічних можливостях, а в архітектурному мисленні про те, як операції повинні розвиватися в міру збільшення масштабів, саме тому підходи, такі як ланцюг поставок від Innovecs, наголошують на побудові гнучкості та автоматизації в основі, а не на додаванні їх пізніше, коли виникають проблеми, оскільки модернізація ефективності в системі, розробленій для різних обсягів, рідко працює так само добре, як проектування для масштабування з самого початку. Компанії, які розуміють цю різницю, ростуть плавно. Компанії, які цього не розуміють, ростуть болісно.

ЗОБРАЖЕННЯ

Де масштабування руйнується

Директор з закупівель компанії споживчих товарів розповів мені свою історію минулого місяця. Три роки тому: два склади, що обслуговують східну частину США. Все працювало добре. Потім почалося розширення. Зараз сім складів по всій Північній Америці. Повинно бути ефективніше. Натомість це хаос.

«Ніхто не знає, де насправді знаходяться запаси. Торгові представники обіцяють доставку з найближчого складу. Але цей склад може бути вичерпаний, а в іншому, за три штати, може бути надлишок. Ми відправляємо авіаперевезення, щоб покрити прогалини, яких не повинно бути. Витрати на зберігання запасів зросли на сорок відсотків, але рівень обслуговування знизився».

Проблема була не в складах. Вони розширили кількість локацій, не розширивши системи координації. Кожен склад працював як окремий острів. Не було видимості в режимі реального часу. Не було динамічного розподілу на основі моделей попиту. Фізична потужність без операційної інтеграції.

Що насправді означає ефективність у великому масштабі

Діяльність у невеликих масштабах	Великомасштабна діяльність
Ручна координація працює	Автоматизація стає необхідною
Особисті стосунки вирішують проблеми	Необхідні стандартизовані процеси
Винятки розглядаються в індивідуальному порядку	Систематичне управління винятками
Єдина точка контролю	Розподілене прийняття рішень
Централізований облік запасів	Стратегічно розподілені запаси

Ось у чому люди помиляються. Вони вважають, що якщо щось працює в невеликих обсягах, то потрібно просто робити це більше. Це не так. Механізм роботи змінюється. Візьмемо обробку замовлень. П'ятдесят замовлень на день? Ручна перевірка має сенс. Хтось виявляє помилки, позначає незвичайні запити, застосовує власне судження. Збільште обсяг до п'яти тисяч замовлень, і ручна перевірка стане вузьким місцем. Потрібна автоматизація з обробкою винятків.

Приклад виробничої компанії: чудовий планувальник виробництва щоранку особисто оптимізував роботу цеху. Він знав кожну машину, кожного оператора, кожне обмеження. Компанія зростала. Додався другий завод. Третій завод. Одна людина не могла вручну оптимізувати три об'єкти. Потрібне було програмне забезпечення для планування. Спочатку він відчував себе заміненим. Але став людиною, яка розробляла правила, яких дотримувалася система, обробляла дійсно складні винятки, навчала інших. Його досвід не став застарілим. Він просто працював на іншому рівні.

Виклик інтеграції

Більшість невдач у масштабуванні пов'язані з інтеграцією. Компанії додають склади, постачальників, ринки, лінійки продуктів. Кожен з них має сенс окремо. Але вони не продумують, як все пов'язано між собою. Дженніфер керує логістикою для дистриб'ютора продуктів харчування. За три роки компанія виросла з регіональної до національної. Додала об'єкти в шести штатах. «Ми думали, що поступаємо розумно, дозволяючи кожному регіону працювати напівнезалежно. Місцеві команди знали свої ринки».

За винятком випадків, коли клієнти мали представництва в декількох регіонах і хотіли отримувати однакові послуги. Або коли перебої з постачанням в одному регіоні можна було вирішити за рахунок перерозподілу з іншого. Або коли потрібно було домовитися про кращі тарифи на перевезення на основі загального обсягу, але це було неможливо, оскільки кожен регіон укладав окремі контракти.

«Сім різних систем управління складами. Чотири різні системи управління транспортом. Неможливість побачити нашу діяльність в цілому. Ми не керували національною компанією. Ми керували сімома регіональними компаніями, які випадково мали одну назву». Вісімнадцять місяців інтеграції всього. Тепер вони керують своєю мережею як мережею. Видимість запасів у всіх локаціях. Динамічне маршрутизування на основі загальної пропускної здатності. Консолідовані відносини з постачальниками. Вартість доставки знизилася на тридцять два відсотки при одночасному поліпшенні термінів доставки.

Як це працює

Компанії, які успішно масштабуються, інвестують в інтеграцію, перш ніж це стає критично важливим. Вони автоматизують повторювані рішення, але зберігають людський контроль над складними. Вони вбудовують гнучкість у системи, а не оптимізують їх для поточного стану. Вони також приймають, що в більшому масштабі все має працювати по-іншому. Підхід, який привів їх до п'ятдесяти мільйонів, не приведе їх до п'ятисот мільйонів. Це еволюція, а не провал. Найскладніше — знати, коли потрібно змінюватися. Занадто рано — і ви переборщуєте. Занадто пізно — і ви виправляєте проблеми, коли вони вже виникли. Компанії, які відстежують тенденції вартості одиниці продукції, рівень помилок, відхилення в доставці, оборот запасів, зазвичай бачать проблеми ще до кризи.

Віце-президент з Х'юстона? Шість місяців виправляв роботу компанії. Об'єднав розподільчі центри з дванадцяти до семи об'єктів. Впровадив управління складом з можливістю перегляду запасів у реальному часі. Стандартизував процеси. Вартість одиниці продукції знизилася на вісімнадцять відсотків. Терміни доставки покращилися. Рівень помилок знизився. Зростання не обов'язково порушить роботу вашої компанії. Але це станеться, якщо ви не будете активно готуватися до нього.