Az ellátási láncok méretezése a működési hatékonyság csökkenése nélkül

Bevezető

Kedd reggel. Konferenciaterem Houstonban. Az operációs alelnök elmagyarázza, miért nem képes a disztribúciós hálózatuk kezelni az újonnan meghódított piacokat. „Háromszor akkora mennyiséget szállítunk, mint tavaly. De az egységköltség nem csökkent, hanem nőtt. A szállítási idők romlottak. A hibaarány megduplázódott. Növekedésünk volt, de közben mindent tönkretettünk.”

Az elmúlt két évben talán húszszor hallottam ezt a történetet. A vállalatok elérik a növekedési céljaikat, új régiókba terjeszkednek, új termékcsaládokat vezetnek be. Aztán rájönnek, hogy ellátási láncuk nem tud lépést tartani az üzleti tevékenységük növekedési ütemével. Ami kisebb volumeneknél működött, összeomlik, amikor növekedni próbálnak – a korábban hatékony rendszerek szűk keresztmetszetekké válnak, a korábban értelmes folyamatok értelmetlenné válnak. Az alapvető kihívás nem a technikai képesség, hanem az a strukturális gondolkodásmód, hogy a működésnek hogyan kell fejlődnie a méret növekedésével. Ezért az Innovecs ellátási láncához hasonló megközelítések a rugalmasság és az automatizálás beépítését hangsúlyozzák az alapokba, ahelyett, hogy később, a problémák felmerülésekor pótolnák azokat, mert a különböző mennyiségekre tervezett rendszerbe utólag beépített hatékonyság ritkán működik olyan jól, mint a kezdetektől fogva méretre tervezett rendszer. Azok a vállalatok, amelyek megértik ezt a különbséget, zökkenőmentesen növekednek. Azok, amelyek nem, fájdalmasan növekednek.

KÉP

Hol romlik el a méretezhetőség

Egy fogyasztási cikkeket gyártó vállalat beszerzési igazgatója mesélte el nekem a történetüket a múlt hónapban. Három évvel ezelőtt két raktár szolgált ki az Egyesült Államok keleti részét. Minden jól működött. Aztán jött a terjeszkedés. Most már hét raktár van Észak-Amerikában. Hatékonyabbnak kellene lennie. Ehelyett káosz uralkodik.

„Senki sem tudja, hol van valójában a készlet. Az értékesítők a legközelebbi raktárból történő szállítást ígérnek. De az a raktár lehet, hogy kifogyott, míg három állammal arrébb van felesleg. Légifuvarral szállítunk, hogy pótoljuk a hiányokat, amelyeknek nem kellene létezniük. A készlet tárolási költségei 40%-kal emelkedtek, de a szolgáltatási színvonal csökkent.”

A probléma nem a raktárakban volt. A helyszíneket bővítették, de a koordinációs rendszereket nem. Minden raktár úgy működött, mint egy sziget. Nem volt valós idejű áttekinthetőség. Nem volt dinamikus elosztás a keresleti minták alapján. Fizikai kapacitás volt, de nem volt operatív integráció.

Mit jelent valójában a hatékonyság nagy léptékben

Kis léptékű működés	Nagyméretű működés
A kézi koordináció működik	Az automatizálás elengedhetetlen lesz
A személyes kapcsolatok megoldják a problémákat	Szabványosított folyamatok szükségesek
Kivételek eseti alapon kezelhetők	Szisztematikus kivételkezelés
Egyetlen ellenőrzési pont	Elosztott döntéshozatal
Központosított készlet	Stratégiailag elosztott készlet

Az emberek tévednek. Azt feltételezik, hogy ha valami kis mennyiségben működik, akkor csak többet kell csinálni belőle. Ez nem így működik. A mechanizmus megváltozik. Vegyük például a megrendelések feldolgozását. Napi ötven megrendelés? A kézi ellenőrzésnek van értelme. Valaki észreveszi a hibákat, jelzi a szokatlan kéréseket, megítéli a helyzetet. Ha az öt ezer megrendelésre nő a mennyiség, a kézi ellenőrzés szűk keresztmetszetté válik. Automatizálásra van szükség, kivételek kezelésével.

Példa egy gyártó vállalatról: egy kiváló termelésütemező minden reggel személyesen optimalizálta a gyár működését. Ismerte minden gépet, minden operátort, minden korlátot. A vállalat növekedett. Hozzáadott egy második gyárat. Majd egy harmadikat. Egy személy nem tudta manuálisan optimalizálni a három létesítményt. Ütemezési szoftverre volt szükségük. Eleinte úgy érezte, hogy feleslegessé vált. De végül ő lett az, aki megtervezte a rendszer szabályait, kezelte a valóban komplex kivételeket, és kiképezte a többieket. Szakértelme nem vált elavulttá. Csak más szinten működött.

Az integrációs kihívás

A legtöbb méretezési kudarc az integrációra vezethető vissza. A vállalatok raktárakat, beszállítókat, piacokat, termékvonalakat adnak hozzá. Mindegyik önmagában értelmes. De nem gondolják át, hogy mindez hogyan kapcsolódik össze. Jennifer egy élelmiszer-forgalmazó logisztikáját irányítja. Három év alatt regionálisról országos szintre nőtt. Hat államban létesítményeket hoztak létre. „Azt gondoltuk, hogy okosan cselekszünk, ha minden régiót félig függetlenül működtetünk. A helyi csapatok ismerik a piacaikat.”

Kivéve, amikor az ügyfeleknek több régióban is voltak telephelyeik, és egységes szolgáltatást vártak. Vagy amikor egy régióban bekövetkezett ellátási zavarokat egy másik régióból történő áthelyezéssel lehetett volna megoldani. Vagy amikor a teljes mennyiség alapján jobb szállítási díjakról akartak tárgyalni, de nem tudták, mert minden régió külön kötött szerződést.

„Hét különböző raktárkezelő rendszer. Négy különböző szállításkezelő rendszer. Nem volt lehetőségünk átlátni a teljes működésünket. Nem országos vállalatot működtettünk. Hét regionális vállalatot működtettünk, amelyek véletlenül ugyanazt a nevet viselték.” Tizennyolc hónap alatt integrálták az egészet. Most hálózatként kezelik a hálózatukat. Az összes telephelyen átlátható a készlet. Dinamikus útvonaltervezés a teljes kapacitás alapján. Konszolidált beszállítói kapcsolatok. A szállítási költségek 32 százalékkal csökkentek, miközben a szállítási idők javultak.

Hogyan működik

A sikeresen bővülő vállalatok befektetnek az integrációba, mielőtt az kritikus fontosságúvá válna. Automatizálják az ismétlődő döntéseket, de a komplex döntéseket továbbra is emberek felügyelik. Rugalmasságot építenek a rendszerekbe, ahelyett, hogy a jelenlegi állapotot optimalizálnák. Elfogadják azt is, hogy a dolgoknak nagyobb léptékben másképp kell működniük. Az a megközelítés, amely ötvenmillióhoz juttatta őket, nem fogja ötszázmillióhoz juttatni. Ez evolúció, nem kudarc. A legnehezebb az, hogy tudni kell, mikor kell változtatni. Ha túl korán, akkor túlépítesz. Ha túl későn, akkor akkor javítasz, amikor már tönkrement. Azok a vállalatok, amelyek figyelemmel kísérik az egységköltség-trendeket, a hibaarányokat, a szállítási eltéréseket és a készletforgalmat, általában a válság előtt látják a problémákat.

A houstoni alelnök? Hat hónapja javítják a működésüket. A disztribúciós központokat tizenkettőről hétre konszolidálták. Valós idejű készletláthatóságot biztosító raktárkezelést vezettek be. Standardizálták a folyamatokat. Az egységköltség 18 százalékkal csökkent. A szállítási idők javultak. A hibaarány csökkent. A növekedésnek nem kell tönkretennie a működését. De tönkre fogja tenni, ha nem tervez aktívan rá.