Škálování dodavatelských řetězců bez ztráty provozní efektivity

Úvod

Úterý ráno. Konferenční místnost v Houstonu. Viceprezident pro provoz vysvětluje, proč jejich distribuční síť nezvládá nové trhy, na které právě vstoupili. „Dodáváme třikrát větší objem než loni. Ale náklady na jednotku se zvýšily, místo aby klesly. Dodací lhůty se zhoršily. Míra chybovosti se zdvojnásobila. Rostli jsme, ale přitom jsme všechno pokazili.“

Tento příběh jsem za poslední dva roky slyšel snad dvacetkrát. Společnosti dosáhnou svých cílů růstu, expandují do nových regionů, přidávají nové produktové řady. Pak si uvědomí, že jejich dodavatelský řetězec nedokáže držet krok s tempem, jakým se jejich podnikání vyvíjí. To, co fungovalo při menších objemech, se při pokusu o růst rozpadá – systémy, které bývaly efektivní, se stávají překážkami, procesy, které dávaly smysl, přestávají dávat smysl. Základní výzvou není technická schopnost, ale architektonické uvažování o tom, jak se musí operace vyvíjet s rostoucím rozsahem, a proto přístupy jako dodavatelský řetězec od Innovecs kladou důraz na zabudování flexibility a automatizace do základů, spíše než na jejich dodatečné přidávání, když se objeví problémy, protože dodatečné vylepšování efektivity systému navrženého pro jiné objemy málokdy funguje tak dobře jako návrh pro rozsah od samého začátku. Společnosti, které tento rozdíl chápou, rostou hladce. Společnosti, které to nechápou, rostou bolestivě.

OBRÁZEK

Kde dochází k selhání škálování

Ředitel nákupu ve společnosti zabývající se spotřebním zbožím mi minulý měsíc vyprávěl svůj příběh. Před třemi lety: dva sklady obsluhující východní část USA. Fungovalo to dobře. Pak přišla expanze. Nyní je v Severní Americe sedm skladů. Mělo by to být efektivnější. Místo toho je to chaos.

„Nikdo neví, kde se zásoby skutečně nacházejí. Obchodní zástupci slibují dodání z nejbližšího skladu. Ale ten sklad může být vyprodaný, zatímco jiný sklad o tři státy dál má přebytek. Posíláme leteckou přepravu, abychom pokryli mezery, které by neměly existovat. Náklady na skladování zásob vzrostly o čtyřicet procent, ale úroveň služeb klesla.“

Problémem nebyly sklady. Rozšířili lokality, aniž by rozšířili koordinační systémy. Každý sklad fungoval jako samostatný ostrov. Žádná viditelnost v reálném čase. Žádné dynamické přidělování na základě vzorců poptávky. Fyzická kapacita bez operační integrace.

Co ve skutečnosti znamená efektivita v měřítku

Provoz v malém měřítku	Provoz ve velkém měřítku
Ruční koordinace funguje	Automatizace se stává nezbytnou
Problémy řeší osobní vztahy	Požadované standardizované procesy
Výjimky řešené případ od případu	Systematické řízení výjimek
Jednotné řízení	Rozptýlené rozhodování
Centralizované zásoby	Strategicky distribuované zásoby

Lidé se mýlí v tom, že předpokládají, že pokud něco funguje v malém měřítku, stačí toho udělat více. Tak to ale nefunguje. Mechanika se mění. Vezměme si zpracování objednávek. Padesát objednávek denně? Ruční kontrola dává smysl. Někdo zachytí chyby, označí neobvyklé požadavky, uplatní svůj úsudek. Při rozšíření na pět tisíc objednávek se ruční kontrola stává překážkou. Potřebujete automatizaci s řešením výjimek.

Příklad výrobní společnosti: skvělý plánovač výroby každé ráno osobně optimalizoval provoz továrny. Znal každý stroj, každého operátora, každé omezení. Společnost rostla. Přibyla druhá továrna. Třetí továrna. Jedna osoba nemohla ručně optimalizovat tři závody. Potřebovali plánovací software. Zpočátku se cítil nahrazený. Ale stal se osobou, která navrhovala pravidla, podle nichž systém fungoval, řešila skutečně složité výjimky a školila ostatní. Jeho odborné znalosti nezastaraly. Jen fungovaly na jiné úrovni.

Výzva integrace

Většina neúspěchů při škálování souvisí s integrací. Společnosti přidávají sklady, dodavatele, trhy, produktové řady. Každá z těchto věcí dává samostatně smysl. Ale nepřemýšlejí o tom, jak vše souvisí. Jennifer řídí logistiku pro distributora potravin. Za tři roky se společnost rozrostla z regionální na národní. Přidala zařízení v šesti státech. „Mysleli jsme si, že je chytré nechat každou oblast fungovat částečně nezávisle. Místní týmy znaly své trhy.“

Až na případy, kdy zákazníci měli pobočky ve více regionech a požadovali konzistentní služby. Nebo kdy přerušení dodávek v jednom regionu mohlo být vyřešeno přesunem z jiného regionu. Nebo kdy nebylo možné vyjednat lepší sazby přepravců na základě celkového objemu, protože každý region uzavíral smlouvy samostatně.

„Sedm různých systémů správy skladů. Čtyři různé systémy správy dopravy. Nebylo možné vidět náš celkový provoz. Nevedli jsme národní společnost. Vedli jsme sedm regionálních společností, které náhodou sdílely stejný název.“ Osmnáct měsíců trvalo integraci všeho. Nyní spravují svou síť jako síť. Viditelnost zásob ve všech lokalitách. Dynamické směrování na základě celkové kapacity. Konsolidované vztahy s dodavateli. Náklady na dodávku klesly o třicet dva procent a zároveň se zlepšily dodací lhůty.

Jak to funguje

Společnosti, které úspěšně rostou, investují do integrace dříve, než se stane kritickou. Automatizují opakující se rozhodnutí, ale u složitých rozhodnutí zachovávají lidský dohled. Do systémů zabudovávají flexibilitu, místo aby je optimalizovaly pro aktuální stav. Také akceptují, že věci musí fungovat jinak ve větším měřítku. Přístup, který je dostal na padesát milionů, je nedostane na pět set milionů. To je evoluce, ne selhání. Nejtěžší je vědět, kdy změnit. Příliš brzy a budete stavět příliš. Příliš pozdě a budete opravovat věci, které se rozpadají. Společnosti, které sledují trendy nákladů na jednotku, míru chybovosti, odchylky v dodávkách a obrat zásob, obvykle vidí problémy přicházet před krizemi.

Viceprezident z Houstonu? Šest měsíců opravoval jejich provoz. Konsolidoval distribuční centra z dvanácti na sedm zařízení. Zavedl správu skladů s přehledem o zásobách v reálném čase. Standardizoval procesy. Náklady na jednotku klesly o osmnáct procent. Zlepšily se dodací lhůty. Klesla chybovost. Růst nemusí narušit váš provoz. Ale naruší ho, pokud se na něj aktivně nepřipravíte.