Κλιμάκωση των αλυσίδων εφοδιασμού χωρίς απώλεια λειτουργικής αποδοτικότητας

Εισαγωγή

Τρίτη πρωί. Αίθουσα συνεδριάσεων στο Χιούστον. Ο αντιπρόεδρος επιχειρήσεων εξηγεί γιατί το δίκτυο διανομής τους δεν μπορεί να ανταποκριθεί στις νέες αγορές στις οποίες μόλις εισήλθαν. «Αποστέλλουμε τριπλάσιο όγκο σε σχέση με πέρυσι. Ωστόσο, το κόστος ανά μονάδα αυξήθηκε αντί να μειωθεί. Οι χρόνοι παράδοσης επιδεινώθηκαν. Τα ποσοστά σφαλμάτων διπλασιάστηκαν. Αναπτύξαμε την επιχείρηση, αλλά καταστρέψαμε τα πάντα στη διαδικασία».

Έχω ακούσει αυτή την ιστορία ίσως είκοσι φορές τα τελευταία δύο χρόνια. Οι εταιρείες επιτυγχάνουν τους στόχους ανάπτυξης, επεκτείνονται σε νέες περιοχές, προσθέτουν σειρές προϊόντων. Στη συνέχεια, συνειδητοποιούν ότι η εφοδιαστική τους αλυσίδα δεν μπορεί να προσαρμοστεί στο ρυθμό με τον οποίο κινείται η επιχείρησή τους. Αυτό που λειτουργούσε σε μικρότερους όγκους καταρρέει όταν προσπαθείτε να το αναπτύξετε – συστήματα που ήταν αποτελεσματικά γίνονται εμπόδια, διαδικασίες που είχαν νόημα παύουν να έχουν νόημα. Η βασική πρόκληση δεν είναι η τεχνική ικανότητα, αλλά η αρχιτεκτονική σκέψη για το πώς πρέπει να εξελιχθούν οι λειτουργίες καθώς αυξάνεται η κλίμακα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο προσεγγίσεις όπως η εφοδιαστική αλυσίδα της Innovecs δίνουν έμφαση στην ενσωμάτωση της ευελιξίας και της αυτοματοποίησης στα θεμέλια, αντί να τις προσθέτουν αργότερα, όταν προκύπτουν προβλήματα, επειδή η μετατροπή ενός συστήματος που έχει σχεδιαστεί για διαφορετικούς όγκους σε ένα αποδοτικό σύστημα σπάνια λειτουργεί τόσο καλά όσο ο σχεδιασμός για κλίμακα από την αρχή. Οι εταιρείες που κατανοούν αυτή τη διαφορά αναπτύσσονται ομαλά. Οι εταιρείες που δεν το κατανοούν αναπτύσσονται με δυσκολία.

ΕΙΚΟΝΑ

Πού καταρρέει η κλιμάκωση

Ο διευθυντής προμηθειών μιας εταιρείας καταναλωτικών αγαθών μου είπε την ιστορία τους τον περασμένο μήνα. Πριν από τρία χρόνια: δύο αποθήκες εξυπηρετούσαν την ανατολική πλευρά των ΗΠΑ. Λειτουργούσαν καλά. Τότε ήρθε η επέκταση. Τώρα υπάρχουν επτά αποθήκες σε όλη τη Βόρεια Αμερική. Θα έπρεπε να είναι πιο αποτελεσματικές. Αντ' αυτού, επικρατεί χάος.

«Κανείς δεν ξέρει πού βρίσκεται πραγματικά το απόθεμα. Οι πωλητές υπόσχονται παράδοση από την πλησιέστερη αποθήκη. Αλλά αυτή η αποθήκη μπορεί να έχει εξαντληθεί, ενώ μια άλλη, τρία κράτη μακριά, έχει πλεόνασμα. Στέλνουμε αεροπορικά φορτία για να καλύψουμε κενά που δεν θα έπρεπε να υπάρχουν. Το κόστος μεταφοράς αποθεμάτων αυξήθηκε κατά σαράντα τοις εκατό, αλλά τα επίπεδα εξυπηρέτησης μειώθηκαν».

Το πρόβλημα δεν ήταν οι αποθήκες. Επέκτειναν τις τοποθεσίες χωρίς να επεκτείνουν τα συστήματα συντονισμού. Κάθε αποθήκη λειτουργούσε σαν να ήταν ένα νησί. Χωρίς ορατότητα σε πραγματικό χρόνο. Χωρίς δυναμική κατανομή με βάση τα πρότυπα ζήτησης. Φυσική χωρητικότητα χωρίς λειτουργική ενοποίηση.

Τι σημαίνει πραγματικά η αποδοτικότητα σε μεγάλη κλίμακα

Λειτουργία μικρής κλίμακας	Λειτουργία μεγάλης κλίμακας
Χειροκίνητος συντονισμός	Η αυτοματοποίηση γίνεται απαραίτητη
Οι προσωπικές σχέσεις λύνουν τα προβλήματα	Απαιτούνται τυποποιημένες διαδικασίες
Οι εξαιρέσεις αντιμετωπίζονται κατά περίπτωση	Συστηματική διαχείριση εξαιρέσεων
Ενιαίο σημείο ελέγχου	Κατανεμημένη λήψη αποφάσεων
Κεντρική διαχείριση αποθεμάτων	Στρατηγικά κατανεμημένα αποθέματα

Αυτό είναι το λάθος που κάνουν οι άνθρωποι. Υποθέτουν ότι αν κάτι λειτουργεί σε μικρή κλίμακα, απλά το κάνουν περισσότερο. Δεν λειτουργεί έτσι. Η μηχανική αλλάζει. Ας πάρουμε για παράδειγμα την επεξεργασία παραγγελιών. Πενήντα παραγγελίες την ημέρα; Η χειροκίνητη αναθεώρηση έχει νόημα. Κάποιος εντοπίζει τα λάθη, επισημαίνει τις ασυνήθιστες αιτήσεις, εφαρμόζει την κρίση του. Αν η κλίμακα φτάσει τις πέντε χιλιάδες παραγγελίες, η χειροκίνητη αναθεώρηση γίνεται το εμπόδιο. Χρειάζεται αυτοματοποίηση με διαχείριση εξαιρέσεων.

Παράδειγμα κατασκευαστικής εταιρείας: ένας εξαιρετικός προγραμματιστής παραγωγής βελτιστοποιούσε προσωπικά το εργοστάσιο κάθε πρωί. Γνώριζε κάθε μηχανή, κάθε χειριστή, κάθε περιορισμό. Η εταιρεία μεγάλωσε. Προστέθηκε ένα δεύτερο εργοστάσιο. Ένα τρίτο εργοστάσιο. Ένα άτομο δεν μπορούσε να βελτιστοποιήσει χειροκίνητα τρεις εγκαταστάσεις. Χρειαζόταν λογισμικό προγραμματισμού. Αρχικά ένιωσε ότι αντικαταστάθηκε. Αλλά έγινε το άτομο που σχεδίασε τους κανόνες που ακολουθούσε το σύστημα, χειριζόταν πραγματικά πολύπλοκες εξαιρέσεις, εκπαίδευε άλλους. Η εμπειρογνωμοσύνη του δεν έγινε παρωχημένη. Απλώς λειτούργησε σε διαφορετικό επίπεδο.

Η πρόκληση της ενσωμάτωσης

Οι περισσότερες αποτυχίες κλιμάκωσης οφείλονται στην ενσωμάτωση. Οι εταιρείες προσθέτουν αποθήκες, προμηθευτές, αγορές, σειρές προϊόντων. Κάθε ένα από αυτά έχει νόημα ξεχωριστά. Αλλά δεν σκέφτονται πώς συνδέονται όλα μεταξύ τους. Η Τζένιφερ διαχειρίζεται την εφοδιαστική αλυσίδα για έναν διανομέα τροφίμων. Σε τρία χρόνια, η εταιρεία εξελίχθηκε από περιφερειακή σε εθνική. Προστέθηκαν εγκαταστάσεις σε έξι πολιτείες. «Νομίζαμε ότι ήμασταν έξυπνοι αφήνοντας κάθε περιοχή να λειτουργεί ημι-ανεξάρτητα. Οι τοπικές ομάδες γνώριζαν τις αγορές τους».

Εκτός από τις περιπτώσεις όπου οι πελάτες είχαν εγκαταστάσεις σε πολλές περιοχές και ήθελαν συνεπή εξυπηρέτηση. Ή όταν διαταραχές στην προμήθεια σε μια περιοχή θα μπορούσαν να έχουν επιλυθεί με μεταφορά από άλλη. Ή όταν διαπραγματευόμασταν καλύτερες τιμές μεταφοράς με βάση τον συνολικό όγκο, αλλά δεν μπορούσαμε να το κάνουμε επειδή κάθε περιοχή είχε ξεχωριστή σύμβαση.

«Επτά διαφορετικά συστήματα διαχείρισης αποθηκών. Τέσσερα διαφορετικά συστήματα διαχείρισης μεταφορών. Δεν υπήρχε τρόπος να δούμε τη συνολική λειτουργία μας. Δεν λειτουργούσαμε ως εθνική εταιρεία. Λειτουργούσαμε επτά περιφερειακές εταιρείες που τυχαία μοιράζονταν το ίδιο όνομα». Δεκαοκτώ μήνες για την ενοποίηση όλων. Τώρα διαχειρίζονται το δίκτυό τους ως δίκτυο. Ορατότητα αποθεμάτων σε όλες τις τοποθεσίες. Δυναμική δρομολόγηση με βάση τη συνολική χωρητικότητα. Ενοποιημένες σχέσεις με τους προμηθευτές. Μείωση του κόστους ανά παράδοση κατά 32% με ταυτόχρονη βελτίωση των χρόνων παράδοσης.

Κάνοντας το να λειτουργεί

Οι εταιρείες που επεκτείνονται με επιτυχία επενδύουν στην ενοποίηση πριν αυτή καταστεί κρίσιμη. Αυτοματοποιούν τις επαναλαμβανόμενες αποφάσεις, αλλά διατηρούν την ανθρώπινη εποπτεία για τις πολύπλοκες. Ενσωματώνουν ευελιξία στα συστήματα αντί να τα βελτιστοποιούν για την τρέχουσα κατάσταση. Επίσης, αποδέχονται ότι τα πράγματα πρέπει να λειτουργούν διαφορετικά σε μεγαλύτερη κλίμακα. Η προσέγγιση που τις οδήγησε στα πενήντα εκατομμύρια δεν θα τις οδηγήσει στα πεντακόσια εκατομμύρια. Αυτό είναι εξέλιξη, όχι αποτυχία. Το πιο δύσκολο είναι να ξέρεις πότε να αλλάξεις. Αν είναι πολύ νωρίς, υπερβάλλεις. Αν είναι πολύ αργά, διορθώνεις τα πράγματα ενώ έχουν ήδη χαλάσει. Οι εταιρείες που παρακολουθούν τις τάσεις του κόστους ανά μονάδα, τα ποσοστά σφαλμάτων, τις διακυμάνσεις στις παραδόσεις και την κυκλοφορία των αποθεμάτων συνήθως βλέπουν τα προβλήματα πριν από την κρίση.

Ο αντιπρόεδρος του Χιούστον; Έξι μήνες μετά την επιδιόρθωση της λειτουργίας τους. Ενοποίησε τα κέντρα διανομής από δώδεκα σε επτά εγκαταστάσεις. Εφάρμοσε διαχείριση αποθήκης με ορατότητα αποθεμάτων σε πραγματικό χρόνο. Τυποποίησε τις διαδικασίες. Μείωσε το κόστος ανά μονάδα κατά 18%. Βελτίωσε τους χρόνους παράδοσης. Μείωσε τα ποσοστά σφαλμάτων. Η ανάπτυξη δεν χρειάζεται να διαταράξει τη λειτουργία σας. Αλλά θα το κάνει αν δεν σχεδιάσετε ενεργά για αυτό.