Supply Chains schalen zonder operationele efficiëntie te verliezen

Intro

Dinsdagochtend. Vergaderzaal in Houston. De vicepresident Operations legt uit waarom hun distributienetwerk de nieuwe markten waarop ze zich net hebben begeven niet aankan. "We verzenden drie keer zoveel als vorig jaar. Maar de kosten per eenheid zijn gestegen in plaats van gedaald. De levertijden zijn verslechterd. Het aantal fouten is verdubbeld. We zijn gegroeid, maar hebben daarbij alles kapotgemaakt."

Ik heb dit verhaal de afgelopen twee jaar misschien wel twintig keer gehoord. Bedrijven halen hun groeidoelstellingen, breiden uit naar nieuwe regio's en voegen productlijnen toe. Dan realiseren ze zich dat hun toeleveringsketen niet kan meegroeien met het tempo waarin hun bedrijf zich ontwikkelt. Wat bij kleinere volumes werkte, valt uit elkaar wanneer je probeert te groeien – systemen die vroeger efficiënt waren, worden knelpunten, processen die logisch waren, zijn dat niet meer. De fundamentele uitdaging is niet de technische capaciteit, maar het architecturale denken over hoe de bedrijfsvoering moet evolueren naarmate de schaal toeneemt. Daarom leggen benaderingen zoals de supply chain van Innovecs de nadruk op het inbouwen van flexibiliteit en automatisering in de basis, in plaats van deze later toe te voegen wanneer er problemen ontstaan. Het achteraf inbouwen van efficiëntie in een systeem dat is ontworpen voor andere volumes werkt namelijk zelden zo goed als het vanaf het begin ontwerpen voor schaalvergroting. Bedrijven die dit verschil begrijpen, groeien soepel. Bedrijven die dit niet begrijpen, groeien moeizaam.

AFBEELDING

Waar schaalvergroting mislukt

De inkoopdirecteur van een consumptiegoederenbedrijf vertelde me vorige maand hun verhaal. Drie jaar geleden: twee magazijnen die het oosten van de VS bedienden. Dat werkte prima. Toen kwam de uitbreiding. Nu zijn er zeven magazijnen in Noord-Amerika. Dat zou efficiënter moeten zijn. In plaats daarvan is het chaos.

"Niemand weet waar de voorraad zich daadwerkelijk bevindt. Verkoopmedewerkers beloven levering vanuit het dichtstbijzijnde magazijn. Maar dat magazijn kan uitverkocht zijn, terwijl een ander magazijn drie staten verderop een overschot heeft. We verzenden luchtvracht om tekorten op te vangen die er niet zouden moeten zijn. De voorraadkosten zijn met veertig procent gestegen, maar het serviceniveau is gedaald."

Het probleem lag niet bij de magazijnen. Ze breidden hun locaties uit zonder hun coördinatiesystemen aan te passen. Elk magazijn functioneerde als een eiland. Geen realtime zichtbaarheid. Geen dynamische toewijzing op basis van vraagpatronen. Fysieke capaciteit zonder operationele integratie.

Wat efficiëntie op grote schaal eigenlijk betekent

Kleinschalige bedrijfsvoering	Grootschalige operatie
Handmatige coördinatie werkt	Automatisering wordt essentieel
Persoonlijke relaties lossen problemen op	Gestandaardiseerde processen vereist
Uitzonderingen worden per geval behandeld	Systematisch uitzonderingsbeheer
Eén centraal controlepunt	Gedistribueerde besluitvorming
Gecentraliseerde voorraad	Strategisch gedistribueerde voorraad

Dit is wat mensen verkeerd begrijpen. Ze gaan ervan uit dat als iets op kleine schaal werkt, je het gewoon op grotere schaal moet doen. Zo werkt het niet. De mechanica verandert. Neem bijvoorbeeld de orderverwerking. Vijftig orders per dag? Handmatige controle is logisch. Iemand spoort fouten op, markeert ongebruikelijke verzoeken en past zijn oordeel toe. Schaal dit op naar vijfduizend orders en handmatige controle wordt een bottleneck. Je hebt automatisering nodig met uitzonderingsafhandeling.

Voorbeeld van een productiebedrijf: een geweldige productieplanner optimaliseerde elke ochtend persoonlijk de fabrieksvloer. Hij kende elke machine, elke operator, elke beperking. Het bedrijf groeide. Er kwam een tweede fabriek bij. Een derde fabriek. Eén persoon kon drie faciliteiten niet handmatig optimaliseren. Ze hadden planningssoftware nodig. In eerste instantie voelde hij zich vervangen. Maar hij werd degene die de regels ontwierp die het systeem volgde, echt complexe uitzonderingen afhandelde en anderen opleidde. Zijn expertise raakte niet achterhaald. Het werkte gewoon op een ander niveau.

De uitdaging van integratie

De meeste mislukkingen bij schaalvergroting hebben te maken met integratie. Bedrijven voegen magazijnen, leveranciers, markten en productlijnen toe. Elk afzonderlijk is dat logisch. Maar ze denken niet na over hoe alles met elkaar in verband staat. Jennifer runt de logistiek voor een voedseldistributeur. In drie jaar tijd groeide het bedrijf van regionaal naar nationaal. Er kwamen faciliteiten bij in zes staten. "We dachten dat we slim waren door elke regio semi-onafhankelijk te laten opereren. Lokale teams kenden hun markten."

Behalve wanneer klanten locaties in meerdere regio's hadden en consistente service wilden. Of wanneer verstoringen in de levering in één regio konden worden opgelost door over te schakelen naar een andere regio. Of wanneer er onderhandeld moest worden over betere tarieven voor vervoerders op basis van het totale volume, maar dat niet kon omdat elke regio afzonderlijk contracten afsloot.

"Zeven verschillende magazijnbeheersystemen. Vier verschillende transportbeheersystemen. Geen mogelijkheid om onze totale activiteiten te overzien. We runden geen nationaal bedrijf. We runden zeven regionale bedrijven die toevallig dezelfde naam hadden." Achttien maanden om alles te integreren. Nu beheren ze hun netwerk als een netwerk. Voorraadzichtbaarheid op alle locaties. Dynamische routering op basis van totale capaciteit. Geconsolideerde leveranciersrelaties. Kosten per levering met tweeëndertig procent gedaald en tegelijkertijd leveringstijden verbeterd.

Het laten werken

Bedrijven die succesvol opschalen, investeren in integratie voordat dit cruciaal wordt. Ze automatiseren repetitieve beslissingen, maar behouden menselijk toezicht voor complexe beslissingen. Ze bouwen flexibiliteit in systemen in in plaats van te optimaliseren voor de huidige situatie. Ze accepteren ook dat dingen op grotere schaal anders moeten werken. De aanpak die hen naar vijftig miljoen heeft gebracht, brengt hen niet naar vijfhonderd miljoen. Dat is evolutie, geen mislukking. Het moeilijkste is om te weten wanneer je moet veranderen. Te vroeg en je bouwt te veel. Te laat en je repareert dingen terwijl ze kapot gaan. Bedrijven die trends in kosten per eenheid, foutenpercentages, leveringsvariatie en voorraadomzet monitoren, zien problemen meestal aankomen voordat er een crisis ontstaat.

De vicepresident in Houston? Zes maanden bezig met het herstellen van hun bedrijfsvoering. Distributiecentra geconsolideerd van twaalf naar zeven faciliteiten. Magazijnbeheer geïmplementeerd met realtime inzicht in de voorraad. Processen gestandaardiseerd. Kosten per eenheid met achttien procent gedaald. Levertijden verbeterd. Foutenpercentages gedaald. Groei hoeft je bedrijfsvoering niet te verstoren. Maar dat zal wel gebeuren als je er niet actief op inspeelt.