Škálovanie dodávateľských reťazcov bez straty prevádzkovej efektívnosti

Úvod

Utorok ráno. Konferenčná miestnosť v Houstone. Viceprezident pre prevádzku vysvetľuje, prečo ich distribučná sieť nedokáže zvládnuť nové trhy, na ktoré práve vstúpili. „Dodávame trikrát väčší objem ako minulý rok. Ale náklady na jednotku sa zvýšili namiesto toho, aby klesli. Dodacie lehoty sa zhoršili. Miera chybovosti sa zdvojnásobila. Rastli sme, ale v procese sme pokazili všetko.“

Tento príbeh som za posledné dva roky počul asi dvadsaťkrát. Spoločnosti dosiahli ciele rastu, expandovali do nových regiónov, pridali nové produktové rady. Potom si uvedomili, že ich dodávateľský reťazec nedokáže držať krok s tempom, akým sa ich podnikanie rozvíja. To, čo fungovalo pri menších objemoch, sa rozpadá, keď sa pokúsite o rast – systémy, ktoré boli kedysi efektívne, sa stávajú prekážkami, procesy, ktoré mali zmysel, prestávajú dávať zmysel. Základnou výzvou nie je technická schopnosť, ale architektonické myslenie o tom, ako sa musia operácie vyvíjať s rastom rozsahu, čo je dôvodom, prečo prístupy ako dodávateľský reťazec od Innovecs kladú dôraz na budovanie flexibility a automatizácie do základov, namiesto toho, aby ich pridávali neskôr, keď sa objavia problémy, pretože dodatočné vylepšovanie efektívnosti systému navrhnutého pre iné objemy zriedka funguje tak dobre, ako návrh pre rozsah od začiatku. Spoločnosti, ktoré chápu tento rozdiel, rastú hladko. Spoločnosti, ktoré to nechápu, rastú bolestivo.

OBRAZ

Kde sa rozširovanie zlyháva

Riaditeľ oddelenia nákupu v spoločnosti zaoberajúcej sa spotrebným tovarom mi minulý mesiac rozprával ich príbeh. Pred tromi rokmi: dva sklady obsluhujúce východné Spojené štáty. Fungovalo to dobre. Potom prišla expanzia. Teraz je sedem skladov v celej Severnej Amerike. Malo by to byť efektívnejšie. Namiesto toho je to chaos.

„Nikto nevie, kde sa zásoby skutočne nachádzajú. Obchodní zástupcovia sľubujú dodávku z najbližšieho skladu. Ale ten sklad môže mať vypredané zásoby, zatiaľ čo iný sklad tri štáty ďalej má prebytok. Posielame leteckú dopravu, aby sme pokryli medzery, ktoré by nemali existovať. Náklady na skladovanie zásob stúpli o štyridsať percent, ale úroveň služieb klesla.“

Problémom neboli sklady. Rozšírili lokality bez rozšírenia koordinačných systémov. Každý sklad fungoval ako samostatný ostrov. Chýbala viditeľnosť v reálnom čase. Chýbalo dynamické prideľovanie na základe vzorov dopytu. Fyzická kapacita bez prevádzkovej integrácie.

Čo vlastne znamená efektívnosť vo veľkom meradle

Malý rozsah prevádzky	Veľký prevádzkový režim
Ručná koordinácia funguje	Automatizácia sa stáva nevyhnutnou
Problémy riešia osobné vzťahy	Požadované štandardizované procesy
Výnimky sa riešia individuálne	Systematické riadenie výnimiek
Jednotné riadenie	Distribuované rozhodovanie
Centralizované zásoby	Strategicky distribuované zásoby

Ľudia sa mýlia. Predpokladajú, že ak niečo funguje v malom objeme, stačí to robiť vo väčšom. Tak to ale nefunguje. Mechanizmus sa mení. Vezmime si spracovanie objednávok. Päťdesiat objednávok denne? Ručné kontroly majú zmysel. Niekto zachytí chyby, označí neobvyklé požiadavky, uplatní svoj úsudok. Pri piatich tisícok objednávok sa ručné kontroly stávajú prekážkou. Potrebujete automatizáciu s riešením výnimiek.

Príklad výrobnej spoločnosti: skvelý plánovač výroby každé ráno osobne optimalizoval prevádzku továrne. Poznal každý stroj, každého operátora, každé obmedzenie. Spoločnosť rástla. Pridala druhú továreň. Tretiu továreň. Jedna osoba nemohla ručne optimalizovať tri zariadenia. Potrebovali plánovací softvér. Spočiatku sa cítil nahradený. Ale stal sa osobou, ktorá navrhovala pravidlá, ktoré systém dodržiaval, riešil naozaj zložité výnimky, školil ostatných. Jeho odborné znalosti nezostarli. Len fungovali na inej úrovni.

Výzva integrácie

Väčšina neúspechov pri škálovaní spočíva v integrácii. Spoločnosti pridávajú sklady, dodávateľov, trhy, produktové rady. Každá z nich má samostatne zmysel. Ale nepremýšľajú nad tým, ako všetko súvisí. Jennifer riadi logistiku pre distribútora potravín. Za tri roky sa rozrástla z regionálnej na celonárodnú úroveň. Pridala zariadenia v šiestich štátoch. „Mysleli sme si, že sme múdri, keď sme nechali každý región fungovať čiastočne nezávisle. Miestne tímy poznali svoje trhy.“

Okrem prípadov, keď mali zákazníci pobočky vo viacerých regiónoch a požadovali konzistentné služby. Alebo keď sa prerušenie dodávok v jednom regióne dalo vyriešiť presunom z iného. Alebo keď sa rokovalo o lepších cenách dopravcov na základe celkového objemu, ale nebolo to možné, pretože každý región uzatváral zmluvy samostatne.

„Sedem rôznych systémov riadenia skladov. Štyri rôzne systémy riadenia dopravy. Žiadna možnosť vidieť našu celkovú prevádzku. Neviedli sme celonárodnú spoločnosť. Viedli sme sedem regionálnych spoločností, ktoré náhodou zdieľali rovnaký názov.“ Osemnásť mesiacov trvala integrácia všetkého. Teraz riadia svoju sieť ako sieť. Prehľadnosť zásob vo všetkých lokalitách. Dynamické smerovanie na základe celkovej kapacity. Konsolidované vzťahy s dodávateľmi. Náklady na dodávku klesli o tridsaťdva percent, pričom sa skrátili dodacie lehoty.

Aby to fungovalo

Spoločnosti, ktoré úspešne expandujú, investujú do integrácie skôr, ako sa stane kritickou. Automatizujú opakované rozhodnutia, ale pri zložitých rozhodnutiach zachovávajú ľudský dohľad. Do systémov vkladajú flexibilitu namiesto optimalizácie pre súčasný stav. Takisto akceptujú, že veci musia fungovať inak vo väčšom meradle. Prístup, ktorý ich dostal na päťdesiat miliónov, ich nedostane na päťsto miliónov. To je evolúcia, nie zlyhanie. Najťažšie je vedieť, kedy zmeniť. Príliš skoro a prebudujete. Príliš neskoro a opravujete veci, keď sa pokazili. Spoločnosti, ktoré monitorujú trendy nákladov na jednotku, mieru chýb, odchýlky v dodávkach, obrat zásob, zvyčajne vidia problémy prichádzať skôr, ako nastane kríza.

Viceprezident v Houstone? Šesť mesiacov opravoval ich prevádzku. Konsolidoval distribučné centrá z dvanástich na sedem zariadení. Zaviedol riadenie skladu s prehľadom o zásobách v reálnom čase. Štandardizoval procesy. Náklady na jednotku klesli o osemnásť percent. Dodacia lehota sa skrátila. Miera chybovosti klesla. Rast nemusí narušiť vašu prevádzku. Ale naruší ju, ak sa na to aktívne nepripravíte.