Skalierung von Lieferketten ohne Einbußen bei der betrieblichen Effizienz

Einleitung

Dienstagmorgen. Konferenzraum in Houston. Der Vice President of Operations erklärt, warum das Vertriebsnetzwerk des Unternehmens die neuen Märkte, in die es gerade eingetreten ist, nicht bewältigen kann. „Wir versenden dreimal so viel wie im letzten Jahr. Aber die Kosten pro Einheit sind gestiegen statt gesunken. Die Lieferzeiten haben sich verschlechtert. Die Fehlerquote hat sich verdoppelt. Wir sind gewachsen, aber dabei ist alles kaputt gegangen.“

Diese Geschichte habe ich in den letzten zwei Jahren vielleicht zwanzig Mal gehört. Unternehmen erreichen ihre Wachstumsziele, expandieren in neue Regionen, erweitern ihre Produktpalette. Dann stellen sie fest, dass ihre Lieferkette nicht mit dem Tempo ihres Geschäftswachstums Schritt halten kann. Was bei kleineren Mengen funktioniert hat, bricht zusammen, wenn man versucht, zu wachsen – Systeme, die früher effizient waren, werden zu Engpässen, Prozesse, die Sinn machten, machen keinen Sinn mehr. Die grundlegende Herausforderung liegt nicht in der technischen Leistungsfähigkeit, sondern in der architektonischen Überlegung, wie sich die Abläufe mit zunehmender Größe weiterentwickeln müssen. Aus diesem Grund legen Ansätze wie die Lieferkette von Innovecs den Schwerpunkt darauf, Flexibilität und Automatisierung von Grund auf zu integrieren, anstatt sie später, wenn Probleme auftreten, nachzurüsten, denn die Nachrüstung eines für andere Volumina konzipierten Systems mit Effizienz funktioniert selten so gut wie eine von Anfang an auf Skalierbarkeit ausgelegte Konzeption. Unternehmen, die diesen Unterschied verstehen, wachsen reibungslos. Unternehmen, die ihn nicht verstehen, wachsen unter Schmerzen.

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Wo die Skalierung scheitert

Der Einkaufsleiter eines Konsumgüterunternehmens erzählte mir letzten Monat seine Geschichte. Vor drei Jahren: zwei Lagerhäuser für den Osten der USA. Funktionierte gut. Dann kam die Expansion. Jetzt gibt es sieben Lagerhäuser in ganz Nordamerika. Sollte effizienter sein. Stattdessen herrscht Chaos.

„Niemand weiß, wo sich der Lagerbestand tatsächlich befindet. Die Vertriebsmitarbeiter versprechen die Lieferung aus dem nächstgelegenen Lager. Aber dieses Lager ist möglicherweise ausverkauft, während ein anderes drei Bundesstaaten weiter entfernt einen Überschuss hat. Wir versenden Luftfracht, um Lücken zu schließen, die es gar nicht geben sollte. Die Lagerhaltungskosten sind um vierzig Prozent gestiegen, aber das Serviceniveau ist gesunken.“

Das Problem waren nicht die Lagerhäuser. Sie haben ihre Standorte erweitert, ohne die Koordinationssysteme anzupassen. Jedes Lagerhaus arbeitete wie eine eigene Insel. Keine Echtzeit-Transparenz. Keine dynamische Zuweisung auf Basis von Nachfragemustern. Physische Kapazität ohne operative Integration.

Was Effizienz in großem Maßstab tatsächlich bedeutet

Kleiner Betrieb	Großbetrieb
Manuelle Koordination funktioniert	Automatisierung wird unerlässlich
Persönliche Beziehungen lösen Probleme	Standardisierte Prozesse erforderlich
Ausnahmen werden von Fall zu Fall behandelt	Systematisches Ausnahmemanagement
Zentrale Kontrollstelle	Verteilte Entscheidungsfindung
Zentralisierte Bestandsverwaltung	Strategisch verteilte Bestände

Hier liegt ein häufiger Irrtum vor. Man geht davon aus, dass man etwas, das in kleinem Umfang funktioniert, einfach in größerem Umfang anwendet. So funktioniert das aber nicht. Die Mechanismen ändern sich. Nehmen wir die Auftragsabwicklung. Fünfzig Aufträge pro Tag? Eine manuelle Überprüfung ist sinnvoll. Jemand entdeckt Fehler, markiert ungewöhnliche Anfragen und trifft Entscheidungen. Bei fünftausend Aufträgen wird die manuelle Überprüfung zum Engpass. Man braucht eine Automatisierung mit Ausnahmebehandlung.

Beispiel eines Fertigungsunternehmens: Ein hervorragender Produktionsplaner optimierte jeden Morgen persönlich die Fertigung. Er kannte jede Maschine, jeden Bediener, jede Einschränkung. Das Unternehmen wuchs. Es kam eine zweite Fabrik hinzu. Dann eine dritte. Eine Person allein konnte drei Werke nicht manuell optimieren. Sie brauchten eine Planungssoftware. Anfangs fühlte er sich ersetzt. Aber dann wurde er zu der Person, die die Regeln für das System entwarf, wirklich komplexe Ausnahmen bearbeitete und andere schulte. Sein Fachwissen war nicht überflüssig geworden. Es kam nur auf einer anderen Ebene zum Einsatz.

Die Herausforderung der Integration

Die meisten Skalierungsfehler sind auf die Integration zurückzuführen. Unternehmen fügen Lagerhäuser, Lieferanten, Märkte und Produktlinien hinzu. Jedes für sich genommen macht das Sinn. Aber sie denken nicht darüber nach, wie alles zusammenhängt. Jennifer leitet die Logistik für einen Lebensmittelhändler. Das Unternehmen wuchs innerhalb von drei Jahren von einem regionalen zu einem nationalen Unternehmen. Es kamen Standorte in sechs Bundesstaaten hinzu. „Wir dachten, es wäre klug, jede Region halb unabhängig arbeiten zu lassen. Die lokalen Teams kannten ihre Märkte.“

Außer wenn Kunden Standorte in mehreren Regionen hatten und einen einheitlichen Service wünschten. Oder wenn Lieferengpässe in einer Region durch Umverteilungen aus einer anderen Region hätten gelöst werden können. Oder wenn man auf Basis des Gesamtvolumens bessere Transporttarife aushandeln wollte, dies aber nicht konnte, weil jede Region separate Verträge abgeschlossen hatte.

„Sieben verschiedene Lagerverwaltungssysteme. Vier verschiedene Transportmanagementsysteme. Keine Möglichkeit, unseren Gesamtbetrieb zu überblicken. Wir führten kein nationales Unternehmen. Wir führten sieben regionale Unternehmen, die zufällig denselben Namen trugen.“ Achtzehn Monate dauerte die Integration aller Systeme. Jetzt verwalten sie ihr Netzwerk als Netzwerk. Bestandsübersicht über alle Standorte hinweg. Dynamische Routenplanung auf Basis der Gesamtkapazität. Konsolidierte Lieferantenbeziehungen. Die Kosten pro Lieferung sanken um 32 Prozent, während sich die Lieferzeiten verbesserten.

Damit es funktioniert

Unternehmen, die erfolgreich skalieren, investieren in die Integration, bevor sie kritisch wird. Sie automatisieren repetitive Entscheidungen, behalten aber die menschliche Kontrolle über komplexe Entscheidungen bei. Sie bauen Flexibilität in ihre Systeme ein, anstatt sie für den aktuellen Zustand zu optimieren. Sie akzeptieren auch, dass Dinge in größerem Maßstab anders funktionieren müssen. Der Ansatz, mit dem sie fünfzig Millionen erreicht haben, wird sie nicht zu fünfhundert Millionen bringen. Das ist Evolution, kein Versagen. Das Schwierigste ist, zu wissen, wann man etwas ändern muss. Zu früh und man baut zu viel auf. Zu spät und man repariert Dinge, während sie kaputt gehen. Unternehmen, die Trends bei den Kosten pro Einheit, Fehlerquoten, Lieferabweichungen und Lagerumschläge überwachen, erkennen Probleme in der Regel schon vor Krisen.

Der Vizepräsident in Houston? Sechs Monate nach Beginn der Umstrukturierung. Konsolidierung der Distributionszentren von zwölf auf sieben Einrichtungen. Einführung eines Lagerverwaltungssystems mit Echtzeit-Bestandsübersicht. Standardisierung der Prozesse. Senkung der Kosten pro Einheit um achtzehn Prozent. Verbesserung der Lieferzeiten. Rückgang der Fehlerquoten. Wachstum muss Ihren Betrieb nicht beeinträchtigen. Aber das wird es, wenn Sie nicht aktiv darauf hinarbeiten.