Вътрешен екип или агенция: какво определя резултатите при генерирането на лийдове в B2B сектора

Въведение

Кратък отговор? Важното не е моделът, който избирате, а доколко добре този модел съответства на етапа на растеж, бюджета и вътрешните ви ресурси. Компаниите, които се разрастват бързо и нямат специализиран маркетингов екип, обикновено извличат по-голяма полза от агенция. Компаниите с повторяем и добре документиран процес на продажби често се справят по-добре, като изграждат собствен екип. Всичко останало са подробности.

Въпреки това, детайлите имат значение. Много лидери в B2B сектора вземат това решение на базата на интуиция или според това, което правят конкурентите – и в крайна сметка или плащат прекалено много на прекалено голям вътрешен екип, или не постигат желаните резултати с агенция, която не разбира тяхната ниша. И двете не изглеждат добре в презентацията пред борда на директорите.

Защо това решение продължава да се озовава на бюрото на главния изпълнителен директор

Генерирането на лийдове тихо се превърна в една от най-скъпите позиции в маркетинговите бюджети в B2B сектора. Между разходите за реклама, инструментите (CRM, платформи за обогатяване на данни, софтуер за достигане до клиенти) и персонала, разходите за привличане на квалифициран лийд към отдела по продажбите могат бързо да се увеличат, ако стратегията зад това не е обоснована.

Ето защо толкова много компании се колебаят, преди да се ангажират с някой от двата пътя. Изграждането на вътрешен екип означава наемане на SDR специалисти, мениджър по генериране на търсене и често специалист по данни/операции, само за да се поддържа чист потокът от потенциални клиенти. Аутсорсингът означава да поверите на външен екип вашето позициониране, вашия ICP и – честно казано – вашите цели за приходи.

Агенции, специализирани в изходящи продажби и генериране на търсене, като креативната маркетингова агенция CAPSPOLD, често се ангажират именно на този кръстопът: когато дадена компания се нуждае от поток от потенциални клиенти веднага, но не е готова да създаде отдел от пет души, за да го постигне. Привлекателността не е само в бързината. Тя е в достъпа до екип, който вече е прилагал тази стратегия в десетки индустрии, вместо да я усвоява в реално време за сметка на вашия бюджет.

Разходи: цифрата, която всички погрешно изчисляват

Вътрешните изчисления изглеждат прости на хартия – една заплата на SDR, може би 50–70 хиляди долара в зависимост от пазара, плюс абонамент за CRM. Но тази цифра рядко включва времето за набиране на скорост (обикновено от три до шест месеца, преди нов SDR да достигне квотата си), разходите за управление или инструментите, които малък екип не може да използва напълно самостоятелно.

Ценообразуването на агенциите обикновено е под формата на фиксирана такса или такса, базирана на резултатите, което прави бюджетирането предсказуемо – знаете максималния праг още в началото. Компромисът е по-малък ежедневен контрол върху процеса и съобщенията, тъй като екипът, който изпълнява стратегията, не присъства на вашите понеделнишки събрания.

Няколко фактора, свързани с разходите, които си заслужава да се сравнят един до друг, преди да вземете решение:

• Време за стартиране – наетите вътрешни служители се нуждаят от месеци, за да станат продуктивни; агенциите обикновено започват от съществуваща инфраструктура и наръчници.
• Набор от инструменти – агенциите често вече разполагат с инструменти за обогатяване на данни и достигане до клиенти, като разпределят разходите между множество клиенти.
• Риск от текучество – загубата на един вътрешен SDR може да съсипе производителността на малък екип за една нощ; агенциите поемат този риск вътрешно.
• Мащабируемост – разширяването на договора с агенция обикновено става чрез разговор; разширяването на екип изисква цикъл на наемане.

Нищо от това не означава, че агенциите автоматично са по-евтини. За компании с голям обем на потенциални клиенти и дълъг цикъл на продажбите, един опитен вътрешен екип в крайна сметка може да изплати разходите си. Просто отнема повече време да се стигне дотам – и изисква мениджмънт, който знае как да управлява генерирането на търсене, а не само да одобрява бюджета за него.

Помага също да се мисли за разходите от гледна точка на това, за какво се плаща, а не само на общата сума по фактурата. Заплатата на вътрешен служител осигурява посветено внимание и пълен контрол върху приоритетите, но това е фиксиран разход, независимо от резултатите през първите няколко месеца. Авансовото плащане към агенция осигурява достъп до съществуваща инфраструктура и екип, обслужващ множество клиенти, но разходите обикновено се променят в зависимост от активността на кампанията, а не от броя на служителите. Нито една от двете структури не е по-добра по своята същност – просто се провалят по различен начин. Слабо представящ се вътрешен служител е бавен и скъп проблем за решаване; от договор с агенция, която не се представя добре, обикновено може да се откаже по-бързо, стига споразумението да включва клауза за прекратяване.

Има и категория скрити разходи: времето за управление. Независимо от избрания модел, някой все пак трябва да дава указания, да прави преглед и да коригира курса. Вътрешните екипи се нуждаят от мениджър, който да обучава и да държи SDR-ите отговорни в ежедневната работа. Агенциите се нуждаят от контактно лице, което да дава ясна обратна връзка относно съобщенията и качеството на лийдовете, без да се намесва в детайлите на изпълнението. Компаниите, които пропускат тази стъпка – като приемат, че всеки от моделите работи на автопилот – обикновено получават разочароващи резултати, независимо от това кой модел са избрали.

Скорост и специализация: тихият фактор, който проваля сделката

Ето частта, която основателите подценяват: наемането на персонал отнема време. Намирането, проверката и въвеждането в работата на компетентен SDR или ръководител по генериране на търсене може да отнеме два до три месеца, преди те да са написали дори едно имейл за студено обръщение. Агенцията, от друга страна, обикновено може да започне да работи в рамките на една до две седмици след подписването на договора, защото инфраструктурата – последователности, процеси за изграждане на списъци, табла за отчети – вече съществува.

Специализацията усилва този ефект. Нает маркетинг специалист с обща насоченост може да разбира от съдържание и социални медии, но генерирането на лийдове чрез изходящи комуникации е самостоятелна дисциплина със свои правила за доставка, стандарти за поддържане на списъците и ритъм на съобщенията. Агенциите, фокусирани конкретно върху генерирането на лийдове, обикновено са усъвършенствали тези процеси чрез стотици кампании в различни вертикали, което е трудно да се възпроизведе с един-единствен вътрешен служител, който все още се учи на занаята.

Контрол и институционално знание: къде вътрешният екип печели

Нищо от това не е универсален аргумент в полза на аутсорсинга. Контролът е основната причина, поради която компаниите в крайна сметка прехвърлят генерирането на лийдове във вътрешния екип. Вътрешният екип е част от корпоративната култура, разбира нюансите, които е трудно да се обяснят на външен партньор, и изгражда институционално знание, което остава, дори ако един човек напусне.

Има и факторът „доверие“ в продажбите. Търговските представители обикновено работят по-тясно с SDR-ите, които са в същите канали в Slack и присъстват на същите срещи, отколкото с име, посочено в доклад на агенция. За компании, в които съгласуваността между продажбите и маркетинга вече е крехка, добавянето на външен слой може да създаде напрежение, вместо да го премахне.

Дългите цикли на продажбите при високотехнически продукти често са в полза на вътрешните екипи – кривата на обучението, необходима за достатъчно дълбоко разбиране на сложна оферта, за да се търсят потенциални клиенти за нея, може да е стръмна, а е по-лесно да се оправдае тази инвестиция, когато човекът, който се обучава, остава в компанията за дълго.

Има и един кумулативен ефект, който си заслужава да се отбележи: институционалното знание не се съхранява само в един човек, а оформя начина, по който целият екип привлича потенциални клиенти с течение на времето. Вътрешен SDR, който е прекарал една година с една и съща продуктова линия, започва да забелязва модели, които външен партньор може да пропусне – кои възражения действително провалят сделките, а кои са просто „шум“, кои вертикални пазари се превръщат в клиенти по-бързо, отколкото предполага ICP на хартия. Този вид разпознаване на модели е трудно да се предаде в документ за предаване на задачите, което е една от причините компаниите с много нишови или сложни предложения често да се колебаят да изнесат изцяло дейността си, дори когато агенцията технически би могла да се заеме с привличането на клиенти.

Ако изберете пътя на агенцията, проверете я както бихте направили при наемане на служител

Решението да се възложи работата на външен изпълнител не означава, че проверката спира. Ако подходите към избора на агенция със същата строгост, както към наемането на ключов служител, това обикновено помага да се разграничат партньорствата, които работят, от тези, които тихо се провалят след два месеца.

Няколко въпроса, които си заслужава да зададете, преди да подпишете каквото и да е:

• Какво всъщност показва отчетността им? Поискайте да видите пример за отчет от съществуващ клиент (анонимизиран, ако е необходимо). Неясните показатели за „ангажираност“ без данни за конверсията от потенциални клиенти към срещи са тревожен сигнал.
• Специализират ли се в вашата ниша или в генерирането на потенциални клиенти като цяло? Агенция с обща специализация все пак може да е подходяща, но очаквайте по-дълъг период на набиране на скорост, докато се запознае с езика на пазара и възраженията.
• Кой всъщност върши работата? Някои агенции назначават старши стратези за презентационните разговори, а младши специалисти – за изпълнението. Това не е автоматично лошо, но трябва да се знае от самото начало, а не да се открива след месец.
• Какво става, ако след 60 дни не се получава? Ясната клауза за прекратяване защитава и двете страни и обикновено е характерна за агенции, които са уверени в своя процес.

Нито един от тези въпроси не е конфронтационен – един добър партньор-агенция ще ги очаква и ще отговори директно. Именно на неясните или отбранителните отговори си заслужава да се обърне внимание.

Вземане на окончателното решение

Вместо да избират една от двете страни абстрактно, повечето B2B компании се позиционират някъде по спектъра: агенция за първоначален тласък и тестване на пазара, след това хибриден модел, а накрая – изцяло вътрешен екип, след като обемът и предвидимостта оправдаят броя на служителите. Някои остават в хибриден режим за неопределено време, като запазват агенцията за обема в горната част на фунията, докато вътрешният екип се занимава с поддържането на интереса и сключването на сделките.

Честният списък с въпроси изглежда нещо като това: колко бързо ви е необходим поток от потенциални клиенти, колко средства имате на разположение за бавно нарастване, колко технически сложен е процесът на продажбите и колко вече знае екипът на основателите за провеждането на изходящи продажби. Отговорете честно на тези четири въпроса и „правилният“ модел обикновено се избира сам.

Заключителни мисли

Тук няма универсален победител, а всеки, който твърди обратното, вероятно продава нещо. Това, което всъщност води до резултати, е съобразяването на модела с момента – бързото привличане на клиенти и специализираното изпълнение са в полза на агенцията, докато дълбочината, контролът и дългосрочното институционално знание са в полза на изграждането на вътрешен екип. Повечето растящи B2B компании ще използват и двете в различни моменти, и това не е нерешителност. Просто така всъщност узрява генерирането на търсене.