Cómo compiten las empresas con múltiples sedes en cada mercado local

Introducción

Una cadena con cuarenta sucursales no tiene un solo competidor. Tiene cuarenta grupos de competidores, y la mayoría son operadores con un único local que conocen su calle mejor de lo que jamás lo hará ningún director regional. Esa asimetría es el quid de la cuestión. La sede central compra espacios publicitarios, negocia las tarifas con los proveedores y gestiona una marca que la gente ya reconoce, mientras que el negocio independiente de enfrente contesta el teléfono al segundo tono y aparece en el paquete de mapas de todas las búsquedas en un radio de tres millas.

Por qué la escala nacional deja de ser útil al cruzar los límites de la ciudad

La escala gana en coste y pierde en relevancia. El posicionamiento local de Google se basa en la proximidad, la prominencia y la relevancia respecto a la consulta del usuario, y ninguno de estos tres factores se transfiere entre mercados. Una sucursal en Tucson no obtiene ningún beneficio en el posicionamiento por el hecho de que la sucursal de Cleveland supere a todos los demás allí. Cada perfil de empresa se evalúa en función de su propia dirección, sus propias categorías y su propio historial de reseñas.

Por lo tanto, la unidad práctica de competencia es la sucursal, no la marca. Las cadenas que tratan el marketing local como una difusión centralizada tienden a crear páginas de tienda idénticas, descripciones de servicios idénticas y un único número de teléfono nacional desviado a un centro de llamadas. El resultado es un conjunto de páginas que compiten entre sí por los mismos términos, mientras que ninguna de ellas se posiciona bien en ningún sitio. La canibalización es el modo de fracaso habitual.

Crear autoridad que se mantenga dentro del mercado

La notoriedad es el aspecto en el que la mayoría de las cadenas invierten menos, porque no se puede generar desde la sede central. Se consigue al aparecer mencionado en los sitios que realmente se leen en una ciudad: la cámara de comercio, la lista de patrocinadores del distrito escolar, la asociación comercial regional, el periódico que cubre los deportes de instituto. Un servicio local de creación de enlaces para redes de sucursales en EE. UU. de redes de sucursales trabaja ciudad por ciudad, en lugar de proponer una historia nacional y esperar que impulse todas las ubicaciones; por eso, el modelo de costes se asemeja más a cuarenta campañas pequeñas que a una sola grande.

Las citas también importan aquí, aunque menos que hace una década. Lo que sigue contando es la coherencia del nombre, la dirección y el teléfono en los agregadores y los principales directorios, además del patrón de sufijos locales en la dirección física. Si la ficha de Yelp incluye un número de oficina que el perfil empresarial omite, esa discrepancia se propaga. Revísalo una vez al trimestre por cada ubicación, en lugar de una vez al año para todo el conjunto de sucursales.

Las menciones que influyen en las clasificaciones suelen conseguirse gracias a algo que la sucursal hace en persona. Patrocinar un equipo de la liga infantil cuesta unos cientos de dólares y genera un enlace desde un dominio que ningún competidor puede comprar. Organizar un evento de contratación consigue una mención en la bolsa de empleo local. Son cosas pequeñas, pero se acumulan.

Páginas de tiendas que dicen algo diferente

La cuestión de las plantillas surge en cada lanzamiento. Una plantilla, cuarenta páginas, cuarenta nombres de ciudades sustituidos en el H1 y en la meta descripción. Es rápido, pero genera duplicados con poco contenido.

Una página que se posiciona contiene información que solo tiene esa sucursal. Los nombres del personal y cuánto tiempo llevan trabajando allí. El horario que difiere del estándar de la cadena y por qué. Las plazas de servicio, sillones, carriles o salas de exploración con las que cuenta realmente ese establecimiento. Indicaciones de aparcamiento que hacen referencia al aparcamiento real. Fotos tomadas in situ en lugar de extraídas de la biblioteca de la marca. Indicaciones escritas a partir de las dos carreteras por las que la gente llega realmente y la parada de transporte público, si la hay.

Los mapas y esquemas incrustados ayudan a los motores de búsqueda a leer la página, pero no la hacen única. Intenta incluir unos cientos de palabras de contenido genuinamente local por página y acepta que redactarlo requiere aportaciones a nivel de sucursal. Las cadenas que resuelven esto suelen crear un breve formulario de registro que el gerente rellena al incorporarse al equipo y que luego se actualiza anualmente.

Las reseñas son una gestión propia de cada sucursal

La velocidad, el volumen y la actualidad de las reseñas influyen en la visibilidad local, y las tres son métricas a nivel de sucursal. Un local con una puntuación de 4,1 y once reseñas sale perdiendo frente a un local independiente con 4,7 y trescientas, independientemente de cuál sea la puntuación global de la marca matriz.

El mecanismo que funciona no tiene nada de glamuroso. Pídelo en el momento del servicio, mientras el cliente aún está en el local o en las horas siguientes, con un enlace que lleve directamente al formulario de valoración de ese establecimiento concreto. Las solicitudes automatizadas enviadas desde un CRM central dos semanas después tienen una tasa de conversión mucho menor. A continuación, responde a todas las valoraciones, incluidas las positivas, desde alguien que pueda hacer referencia a la visita real.

Qué medir cuando la media miente

Una cadena puede presentar un informe de 4,5 estrellas y un tráfico constante, mientras que ocho de sus establecimientos tienen serios problemas. La media los oculta.

Por eso, mide cada sucursal por separado. Basta con cinco aspectos: su posición en el «map pack» para los tres o cuatro términos que generan llamadas, cuántas llamadas proceden del perfil de empresa, cuántas personas solicitan indicaciones, el número de reseñas y la puntuación de los últimos noventa días, y los ingresos en relación con la cuota de mercado local, cuando sea posible estimarla.

A continuación, clasifica las sucursales. Compara cada una con el resto de la red y con los competidores de su misma calle. Empieza por el cuarto inferior.

Las sucursales que se encuentran en la parte superior casi siempre cuentan con un responsable que se ha involucrado. Averigua qué está haciendo esa persona y conviértelo en la norma.