Ettevõttesisene vs agentuur: mis mõjutab B2B-liidide genereerimise tulemusi

Sissejuhatus

Lühike vastus? Oluline ei ole see, millise mudeli valite, vaid see, kui hästi see mudel sobib teie arenguetapiga, eelarvega ja sisemiste ressurssidega. Kiiresti kasvavad ettevõtted, kellel puudub spetsiaalne turundusosakond, saavad agentuurilt tavaliselt rohkem kasu. Ettevõtted, kellel on korratav ja hästi dokumenteeritud müügiprotsess, saavad sageli paremaid tulemusi, kui loovad oma sisemise meeskonna. Kõik muu on detailid.

Samas on detailidel tähtsus. Paljud B2B-juhid teevad selle otsuse intuitsiooni põhjal või lähtudes sellest, mida konkurendid teevad – ning lõpuks maksavad nad kas liiga palju ülepaisutatud sisemise meeskonna eest või jäävad tulemustest maha agentuuri tõttu, mis ei mõista nende nišši. Kumbki variant ei paista juhatuse esitluses eriti hea välja.

Miks see otsus jõuab ikka ja jälle tegevjuhi lauale

Potentsiaalsete klientide hankimine on vaikselt muutunud üheks kõige kulukamaks eelarveribaks B2B-turunduse eelarves. Reklaamikulude, tööriistade (CRM, andmete rikastamise platvormid, kontaktide loomise tarkvara) ja töötajate arvu vahel võivad kulud kvalifitseeritud potentsiaalse kliendi müügimeeskonnale edastamiseks kiiresti tõusta, kui selle taga olev strateegia ei ole mõistlik.

Seepärast kaaluvad paljud ettevõtted põhjalikult, enne kui otsustavad ühe või teise tee kasuks. Ettevõttesisese meeskonna loomine tähendab müügivihjeid genereerivate spetsialistide (SDR), potentsiaalsete klientide hankimise juhi ja sageli ka andmete/operatsioonide spetsialisti palkamist, et müügipipeliini korras hoida. Allhanke kasutamine tähendab, et usaldate välisele meeskonnale oma positsioneerimise, ideaalse kliendi profiili (ICP) ja – ausalt öeldes – ka oma tulueesmärgid.

Väljaminevale müügile ja nõudluse loomisele spetsialiseerunud agentuurid, nagu näiteks loovturundusagentuur CAPSBOLD, kaasatakse sageli just sellisel ristteel: kui ettevõte vajab müügipipeliini kohe, kuid ei ole valmis selle saavutamiseks looma viieliikmelist osakonda. Atraktiivsus ei seisne ainult kiiruses. See on juurdepääs meeskonnale, kes on seda strateegiat juba kümnetes erinevates tööstusharudes rakendanud, selle asemel et seda teie eelarve arvelt reaalajas õppida.

Kulu: number, mida kõik valesti arvestavad

Ettevõttesisene arvutus näib paberil lihtne – ühe müügiesindaja palk, sõltuvalt turust võib-olla 50 000–70 000 dollarit, pluss CRM-tellimus. Kuid see summa hõlmab harva sisseelamisaja kulusid (tavaliselt kolm kuni kuus kuud, enne kui uus müügiesindaja saavutab müügikvoodi), juhtimiskulusid ega tööriistu, mida väike meeskond ise täielikult ära kasutada ei suuda.

Agentuuri hinnakujundus põhineb tavaliselt kindlasummalisel ettemaksul või tulemuspõhisel tasul, mis muudab eelarvestamise ettearvatavaks – teate juba alguses, milline on kulude ülempiir. Kompromissiks on väiksem igapäevane kontroll protsessi ja sõnumite üle, kuna strateegiat ellu viiv meeskond ei osale teie esmaspäevasel standup-koosolekul.

Mõned kulutegurid, mida tasub enne otsustamist kõrvuti võrrelda:

• Käivitusaeg – ettevõttesiseste töötajate produktiivseks muutumiseks kulub mitu kuud; agentuurid alustavad tavaliselt olemasolevast infrastruktuurist ja juhenditest.
• Tööriistakomplekt – agentuuridel on sageli juba olemas andmete rikastamise ja potentsiaalsete klientidega suhtlemise tööriistad, mille kulud jagunevad mitme kliendi vahel.
• Lahkumise risk – ühe ettevõttesisese müügiesindaja kaotamine võib väikese meeskonna tootlikkust üleöö oluliselt vähendada; agentuurid kannavad seda riski sisemiselt.
• Skaalautuvus – agentuurilepingu laiendamine nõuab tavaliselt vaid vestlust; meeskonna laiendamine nõuab värbamistsüklit.

See ei tähenda, et agentuurid oleksid automaatselt odavamad. Ettevõtete puhul, kellel on suur potentsiaalsete klientide hulk ja pikk müügitsükkel, võib kogenud ettevõttesisene meeskond lõpuks oma kulud tasa teenida. Selleni jõudmine võtab lihtsalt kauem aega – ja see nõuab juhtkonda, kes oskab nõudluse loomist juhtida, mitte ainult selle eelarvet heaks kiita.

Samuti on kasulik mõelda kuludele selle seisukohast, mille eest makstakse, mitte ainult arve kogusummast. Ettevõttesisese töötaja palk tagab pühendunud tähelepanu ja täieliku kontrolli prioriteetide üle, kuid see on fikseeritud kulu, sõltumata esimeste kuude tulemustest. Agentuurile makstav püsitasu tagab juurdepääsu olemasolevale infrastruktuurile ja meeskonnale, kes teenindab mitut klienti, kuid kulud sõltuvad tavaliselt pigem kampaania aktiivsusest kui töötajate arvust. Kumbki struktuur ei ole olemuselt parem – need lihtsalt ebaõnnestuvad erinevalt. Ebaefektiivne ettevõttesisene töötaja on aeglane ja kallis probleem, mida on raske lahendada; ebaefektiivsest agentuurilepingust on tavaliselt kiirem loobuda, eeldusel, et leping sisaldab lõpetamisklauslit.

On ka üks varjatud kulukategooria: juhtimise aeg. Sõltumata valitud mudelist peab keegi ikkagi andma juhiseid, tegema ülevaatusi ja korrigeerima suunda. Ettevõttesisestel meeskondadel on vaja juhti, kes suudab SDR-e juhendada ja neid igapäevaselt vastutusele võtta. Agentuurid vajavad kontaktisikut, kes suudab anda selget tagasisidet sõnumite ja potentsiaalsete klientide kvaliteedi kohta, ilma et ta sekkuks täitmise üksikasjadesse. Ettevõtted, kes selle sammu vahele jätavad – eeldades, et kumbki mudel töötab autopiloodil –, saavad tavaliselt pettumust valmistavaid tulemusi, sõltumata sellest, kumma nad valisid.

Kiirus ja spetsialiseerumine: vaiksed tehingu lõpetajad

Siin on osa, mida asutajad alahindavad: töötajate värbamine on aeglane. Pädeva SDR-i või nõudluse loomise spetsialisti leidmine, hindamine ja tööle võtmine võib võtta kaks kuni kolm kuud, enne kui nad on kirjutanud ühegi külma e-kirja. Agentuur seevastu saab tavaliselt alustada tööd ühe kuni kahe nädala jooksul pärast lepingu allkirjastamist, sest infrastruktuur – järjekorrad, nimekirjade koostamise protsessid, aruandlusdashboardid – on juba olemas.

Spetsialiseerumine võimendab seda veelgi. Üldise profiiliga turundustöötaja võib küll mõista sisu ja sotsiaalmeediat, kuid väljaminev potentsiaalsete klientide leidmine on omaette distsipliin, millel on oma kättetoimetamise reeglid, nimekirjade korrastamise standardid ja sõnumite saatmise sagedus. Spetsiaalselt potentsiaalsete klientide leidmisele keskendunud agentuurid on seda sadade kampaaniate käigus erinevates valdkondades täiustanud, mida on raske jäljendada üheainsa sisemise töötajaga, kes alles õpib töö põhitõdesid.

Kontroll ja organisatsioonisisene teadmus: kus ettevõttesisene meeskond võidab

Ükski neist argumentidest ei ole üldine põhjendus allhanke kasuks. Kontroll on peamine põhjus, miks ettevõtted viivad potentsiaalsete klientide hankimise lõpuks ettevõttesiseks. Ettevõttesisene meeskond on osa ettevõtte kultuurist, mõistab nüansse, mida välispartnerile on raske selgitada, ning loob institutsionaalset teadmist, mis säilib isegi siis, kui üks inimene lahkub.

Müügis mängib rolli ka usaldus. Müügiesindajad töötavad tihtipeale tihedamalt koos SDR-idega, kes asuvad samades Slacki kanalites ja osalevad samadel koosolekutel, kui agentuuri aruandes nimetatud isikuga. Ettevõtete puhul, kus müügi ja turunduse koostöö on juba niigi habras, võib välise tasandi lisamine tekitada pigem pingeid kui neid leevendada.

Pikad müügitsüklid väga tehniliste toodete puhul soosivad sageli samuti ettevõttesiseseid meeskondi – õppekõver, mis on vajalik keeruka pakkumise piisavalt sügavaks mõistmiseks, et seda hästi potentsiaalsetele klientidele tutvustada, võib olla järsk, ja seda investeeringut on lihtsam õigustada, kui õppija jääb ettevõttesse pikaks ajaks.

Tähelepanu väärib ka kumulatiivne efekt: institutsionaalne teadmus ei piirdu vaid ühe inimesega, vaid kujundab aja jooksul kogu meeskonna potentsiaalsete klientide otsimise viisi. Ettevõttesisene SDR, kes on veetnud aasta sama tootesarja kallal, hakkab märkama mustreid, mis välispartneril võivad märkamata jääda – millised vastuväited tegelikult tehinguid nurjavad ja millised on lihtsalt müra, millised vertikaalsed turud toovad tulemusi kiiremini, kui paberil olev ICP viitab. Sellist mustrite äratundmist on raske üle anda üleandmisdokumendis, mis on osaliselt põhjus, miks väga nišš- või keeruliste pakkumistega ettevõtted on sageli vastumeelsed täielikult allhankeid kasutama, isegi kui agentuur suudaks tehniliselt müügitegevust teostada.

Kui valite agentuuri, kontrollige seda nagu uue töötaja värbamisel

Allhanke valimine ei tähenda, et hoolikus lõpeb. Agentuuri valimise käsitlemine sama rangusega kui olulise töötaja värbamist aitab eristada toimivaid partnerlusi nendest, mis kahe kuu pärast vaikselt hääbuvad.

Mõned küsimused, mida tasub küsida enne lepingu allkirjastamist:

• Mida nende aruanded tegelikult näitavad? Paluge näha näidisaruannet olemasolevalt kliendilt (vajadusel anonüümseks muudetuna). Ebamäärased „kaasatuse“ näitajad ilma potentsiaalsete klientide kohtumisteks muutumise andmeteta on ohumärk.
• Kas nad on spetsialiseerunud just teie nišile või potentsiaalsete klientide hankimisele laiemalt? Üldine agentuur võib siiski sobida, kuid arvestage pikema sisseelamisajaga, kuni nad õpivad tundma turu keelt ja vastuväiteid.
• Kes tegelikult tööd teeb? Mõned agentuurid kasutavad müügipresentatsioonidel kogenud strateege ja tegeliku töö tegemisel nooremaid töötajaid. See ei ole automaatselt halb, kuid sellest tuleks teada saada juba alguses, mitte avastada alles kuu aja pärast.
• Mis juhtub, kui 60 päeva pärast ei ole tulemusi? Selge lepingust väljumise klausel kaitseb mõlemat poolt ja viitab tavaliselt agentuuridele, kes on oma protsessis kindlad.

Ükski neist küsimustest ei ole vaenulik – hea agentuuripartner ootab neid ja vastab otse. Tähelepanu tasub pöörata just ebamäärastele või kaitsvatele vastustele.

Tegelik otsuse tegemine

Selle asemel, et valida abstraktselt üks või teine suund, jäävad enamik B2B-ettevõtteid kuhugi vahepeale: agentuur esialgse tõuke ja turu testimise jaoks, seejärel hübriidmudel ning lõpuks täielik sisemine ülesehitus, kui maht ja prognoositavus õigustavad töötajate arvu. Mõned jäävad määramata ajaks hübriidmudelile, kasutades agentuuri müügitoru ülaosa mahu tagamiseks, samal ajal kui sisemine meeskond tegeleb potentsiaalsete klientide hooldamise ja tehingute sõlmimisega.

Aus kontrollnimekiri näeb umbes selline välja: kui kiiresti vajate müügivoolu, kui palju raha on saadaval aeglaseks käivitamiseks, kui tehniline on müügiprotsess ja kui palju teab asutajate meeskond juba väljapoole suunatud müügi elluviimisest. Vastake nendele neljale küsimusele ausalt ja „õige“ mudel valib end ise.

Lõppmõtted

Siin ei ole ühtset võitjat, ja igaüks, kes väidab vastupidist, tahab tõenäoliselt midagi müüa. Tulemusi mõjutab tegelikult mudeli sobivus hetkeolukorraga – kiire edasiliikumine ja spetsialiseeritud teostus soosivad agentuuri kasutamist, samas kui sügavus, kontroll ja pikaajaline organisatsiooniline teadmus soosivad sisemise meeskonna loomist. Enamik kasvavaid B2B-ettevõtteid kasutab mõlemat erinevatel hetkedel, ja see ei ole otsustamatus. Just nii küpseb nõudluse loomine tegelikult.