Comment les entreprises multi-sites se font concurrence sur chaque marché local

Introduction

Une chaîne comptant quarante succursales n’a pas un seul concurrent. Elle en a quarante, et la plupart sont des exploitants indépendants qui connaissent leur rue mieux que n’importe quel directeur régional ne le fera jamais. C’est cette asymétrie qui pose tout le problème. Le siège social achète des espaces publicitaires, négocie les tarifs des fournisseurs et gère une marque que les gens reconnaissent déjà, tandis que l’indépendant situé de l’autre côté de la rue répond au téléphone dès la deuxième sonnerie et apparaît dans le pack de cartes pour chaque recherche effectuée dans un rayon de trois miles.

Pourquoi l’échelle nationale cesse d’être un atout dès les limites de la ville

L’échelle l’emporte sur le plan des coûts, mais perd en pertinence. Le classement local de Google repose sur la proximité, la visibilité et la pertinence par rapport à la requête de l’internaute, et aucun de ces trois critères n’est transférable d’un marché à l’autre. Une succursale de Tucson ne tire aucun avantage en termes de classement du fait que la succursale de Cleveland devance tous ses concurrents sur place. Chaque profil d’entreprise est évalué en fonction de sa propre adresse, de ses propres catégories et de son propre historique d’avis.

L’unité pratique de concurrence est donc la succursale, et non la marque. Les chaînes qui traitent le marketing local comme une diffusion centralisée ont tendance à produire des pages de magasin identiques, des descriptions de services identiques et un numéro de téléphone national unique redirigé vers un centre d’appels. Il en résulte une multitude de pages qui se font concurrence pour les mêmes termes, alors qu’aucune d’entre elles n’est bien classée nulle part. La cannibalisation est le mode d’échec classique.

Construire une autorité ancrée sur le marché

La visibilité est l’élément dans lequel la plupart des chaînes investissent trop peu, car elle ne peut être générée depuis le siège social. Elle provient des mentions sur les sites que les habitants d’une ville consultent réellement : la chambre de commerce, la liste des sponsors du district scolaire, l’association professionnelle régionale, le journal qui couvre les sports lycéens. Un service local de création de liens pour les travaille ville par ville plutôt que de proposer un seul article national en espérant qu’il profite à tous les établissements ; c’est pourquoi le modèle de coûts s’apparente davantage à quarante petites campagnes qu’à une seule grande.

Les citations ont également leur importance ici, bien que moins qu’il y a dix ans. Ce qui compte toujours, c’est la cohérence du nom, de l’adresse et du numéro de téléphone sur les agrégateurs et les principaux annuaires, ainsi que le format du suffixe local dans l’adresse physique. Si la fiche Yelp comporte un numéro de bureau que le profil d’entreprise omet, cette incohérence se propage. Vérifiez-la une fois par trimestre par site plutôt qu’une fois par an pour l’ensemble du réseau.

Les mentions qui font évoluer les classements sont généralement le fruit d’actions menées en personne par la succursale. Parrainer une équipe de la Little League coûte quelques centaines de dollars et génère un lien provenant d’un domaine qu’aucun concurrent ne peut acheter. Organiser un salon de recrutement permet d’obtenir une mention sur le site d’offres d’emploi local. Ce sont de petites actions, mais elles s’accumulent.

Les pages de magasins qui affichent des informations différentes

La question du modèle revient à chaque déploiement. Un seul modèle, quarante pages, quarante noms de villes remplacés dans la balise H1 et la méta-description. C’est rapide, mais cela génère des doublons pauvres en contenu.

Une page bien classée ne contient que des informations propres à cette succursale. Les noms des employés et leur ancienneté. Les horaires qui diffèrent de ceux de la chaîne, et pourquoi. Les baies, fauteuils, pistes ou salles d’examen dont dispose réellement ce site. Les indications de stationnement qui renvoient au parking réel. Des photos prises sur place plutôt que tirées de la bibliothèque de la marque. Un itinéraire rédigé à partir des deux routes par lesquelles les clients arrivent réellement, et de l’arrêt de transport en commun s’il y en a un.

Les cartes et les schémas intégrés aident les moteurs de recherche à lire la page, mais ils ne la rendent pas unique. Visez quelques centaines de mots de contenu véritablement local par page et acceptez que sa rédaction nécessite une contribution au niveau de la succursale. Les chaînes qui résolvent ce problème créent généralement un court formulaire d’accueil que le responsable remplit lors de l’intégration, puis le mettent à jour chaque année.

Les avis sont gérés au niveau de chaque succursale

La fréquence, le volume et la récence des avis alimentent tous la visibilité locale, et ces trois éléments sont des indicateurs au niveau de la succursale. Un établissement affichant une note de 4,1 avec onze avis est moins bien classé qu’un établissement indépendant noté 4,7 avec trois cents avis, quelle que soit la note globale de la marque mère.

Le mécanisme qui fonctionne est sans fioritures. Demandez l’avis au moment du service, pendant que le client est encore sur place ou dans les heures qui suivent, à l’aide d’un lien menant directement au formulaire d’avis correspondant à cette fiche spécifique. Les demandes automatisées envoyées depuis un CRM central deux semaines plus tard ont un taux de conversion bien inférieur. Répondez ensuite à chaque avis, y compris les positifs, par une personne capable de se référer à la visite effective.

Que mesurer lorsque la moyenne est trompeuse

Une chaîne peut afficher 4,5 étoiles et un trafic stable alors que huit de ses établissements sont en grande difficulté. La moyenne les masque.

Il faut donc évaluer chaque succursale individuellement. Cinq éléments suffisent : son classement dans le « map pack » pour les trois ou quatre termes qui génèrent le plus d’appels, le nombre d’appels provenant du profil d’entreprise, le nombre de personnes demandant un itinéraire, le nombre d’avis et la note obtenue au cours des quatre-vingt-dix derniers jours, ainsi que le chiffre d’affaires par rapport à la part de marché locale lorsque cela est possible.

Classez ensuite les succursales. Comparez chacune d’entre elles au reste du réseau, ainsi qu’aux concurrents situés dans la même rue. Commencez par le quart inférieur.

Les succursales en tête du classement ont presque toujours un responsable qui s’y intéresse de près. Découvrez ce que fait cette personne, puis faites-en la norme.