Vidaus komanda ar agentūra: kas lemia B2B potencialių klientų paieškos rezultatus

Įvadas

Trumpas atsakymas? Svarbu ne tai, kokį modelį pasirinksite, o tai, kaip gerai tas modelis atitinka jūsų augimo etapą, biudžetą ir vidinius išteklius. Greitai besiplečiančios įmonės, neturinčios specialių rinkodaros pajėgumų, paprastai gauna daugiau naudos iš agentūros. Įmonės, turinčios pakartotinai taikomą, gerai dokumentuotą pardavimo procesą, dažnai geriau sekasi kurdamos vidinius pajėgumus. Viskas kita – tik smulkmenos.

Tačiau detalės yra svarbios. Daugelis B2B lyderių priima šį sprendimą remdamiesi intuicija arba tuo, ką daro konkurentai, ir galiausiai arba permoka už išpūstą vidinę komandą, arba negauna laukiamų rezultatų dirbdami su agentūra, kuri nesupranta jų nišos. Nei vienas, nei kitas variantas neatrodo gerai valdybos pristatymo skaidrėse.

Kodėl šis sprendimas vis atsiduria generalinio direktoriaus stalelyje

Potencialių klientų paieška tyliai tapo viena iš brangiausių B2B rinkodaros biudžeto eilučių. Įskaitant išlaidas reklamai, įrankiams (CRM, duomenų praturtinimo platformoms, kontaktų užmezgimo programinei įrangai) ir darbuotojų skaičiui, išlaidos, reikalingos tam, kad pardavimų skyrius gautų tinkamą potencialų klientą, gali sparčiai išaugti, jei už to slypinti strategija nėra pagrįsta.

Būtent todėl tiek daug įmonių susimąsto, prieš pasirinkdamos vieną iš šių kelių. Vidinių pajėgų kūrimas reiškia SDR specialistų, paklausos generavimo vadybininko ir dažnai duomenų tvarkymo ar operacijų specialisto įdarbinimą vien tam, kad pardavimo vamzdynas būtų tvarkingas. Užsakomosios paslaugos reiškia, kad savo pozicionavimą, ICP ir – atvirai kalbant – pajamų tikslus patikiate išorinei komandai.

Agentūros, kurios specializuojasi išeinančiuose skambučiuose ir paklausos generavime, pavyzdžiui, kūrybinė rinkodaros agentūra „CAPSBOLD“, dažnai pasitelkiamos būtent šioje kryžkelėje: kai įmonei pardavimo kanalas reikalingas dabar, bet ji nėra pasirengusi sukurti penkių žmonių skyriaus, kad jį gautų. Patrauklumas slypi ne tik greitume. Tai galimybė pasinaudoti komanda, kuri jau yra pritaikiusi šią strategiją dešimtyse įvairių pramonės šakų, o ne mokytis jos realiu laiku jūsų sąskaita.

Kaina: skaičius, kurį visi klaidingai supranta

Vidaus skaičiavimai popieriuje atrodo paprasti – vieno SDR atlyginimas, galbūt 50–70 tūkst. dolerių, priklausomai nuo rinkos, plius CRM prenumerata. Tačiau į šią sumą retai įskaičiuojamas įsibėgėjimo laikas (paprastai trys–šeši mėnesiai, kol naujas SDR pasiekia kvotą), valdymo sąnaudos arba įrankiai, kurių nedidelė komanda pati negali visapusiškai išnaudoti.

Agentūros kainodara paprastai yra fiksuotas užmokestis arba nuo rezultatų priklausantis mokestis, todėl biudžeto planavimas tampa nuspėjamas – iš anksto žinote maksimalią sumą. Kompromisas yra mažesnė kasdienė proceso ir pranešimų kontrolė, nes strategiją įgyvendinanti komanda nedalyvauja jūsų pirmadienio susirinkimuose.

Keletas išlaidų veiksnių, kuriuos verta palyginti prieš priimant sprendimą:

• Pradžios laikas – vidaus darbuotojams reikia mėnesių, kol jie tampa produktyvūs; agentūros paprastai pradeda dirbti remdamosi esama infrastruktūra ir strategijomis.
• Įrankių rinkinys – agentūros dažnai jau turi duomenų praturtinimo ir klientų paieškos įrankius, o išlaidas paskirsto keliems klientams.
• Darbuotojų kaitos rizika – praradus vieną vidinį SDR, mažos komandos našumas gali smarkiai sumažėti per naktį; agentūros šią riziką prisiima viduje.
• Mastelio keitimas – agentūros sutarties mastelio keitimui paprastai užtenka pokalbio; komandos mastelio keitimui reikia įdarbinimo ciklo.

Tai nereiškia, kad agentūros automatiškai yra pigesnės. Įmonėms, turinčioms didelį potencialių klientų srautą ir ilgą pardavimo ciklą, patyrusi vidinė komanda galiausiai gali uždirbti daugiau nei kainuoja. Tiesiog tam pasiekti reikia daugiau laiko – ir reikia vadovybės, kuri žino, kaip valdyti paklausos generavimą, o ne tik tvirtina jam skirtą biudžetą.

Taip pat verta galvoti apie išlaidas atsižvelgiant į tai, už ką mokama, o ne tik į sąskaitos sumą. Mokėdami atlyginimą vidaus darbuotojui, užsitikrinate jo visą dėmesį ir visišką prioritetų kontrolę, tačiau tai yra fiksuotos išlaidos, nepriklausomai nuo rezultatų per pirmuosius kelis mėnesius. Mokėdami agentūrai fiksuotą atlygį, gaunate prieigą prie esamos infrastruktūros ir komandos, aptarnaujančios kelis klientus, tačiau išlaidos paprastai priklauso nuo kampanijos aktyvumo, o ne nuo darbuotojų skaičiaus. Nė viena iš šių struktūrų nėra iš esmės geresnė – jos tiesiog žlunga skirtingai. Nepakankamai gerai dirbantis įmonės viduje įdarbintas darbuotojas yra lėtai ir brangiai sprendžiama problema; nuo nepakankamai gerai veikiančios agentūros sutarties paprastai galima greičiau atsikratyti, jei sutartyje yra numatyta nutraukimo sąlyga.

Yra ir paslėpta išlaidų kategorija: vadovavimo laikas. Nepriklausomai nuo to, kuris modelis pasirenkamas, vis tiek kažkas turi teikti instrukcijas, peržiūrėti ir koreguoti veiklos kryptį. Įmonės vidaus komandoms reikalingas vadovas, kuris kasdien galėtų mokyti SDR ir reikalauti iš jų atsakomybės. Agentūroms reikalingas kontaktinis asmuo, galintis pateikti aiškią grįžtamąją informaciją apie pranešimus ir potencialių klientų kokybę, tačiau nesikišantis į vykdymo detales. Įmonės, kurios praleidžia šį žingsnį – manydamos, kad bet kuris modelis veikia „autopilotu“ – dažniausiai sulaukia nuvyliančių rezultatų, nepriklausomai nuo to, kurį modelį pasirinko.

Greitis ir specializacija: tylusis sandorio žlugdytojas

Štai ką įkūrėjai dažnai nuvertina: darbuotojų įdarbinimas trunka ilgai. Kompetentingo SDR ar paklausos generavimo vadovo paieška, patikrinimas ir įdarbinimas gali užtrukti du ar tris mėnesius, kol jie parašys bent vieną „šaltąjį“ el. laišką. Tuo tarpu agentūra paprastai gali pradėti veiklą per vieną ar dvi savaites nuo sutarties pasirašymo, nes infrastruktūra – sekos, sąrašų kūrimo procesai, ataskaitų suvestinės – jau yra sukurta.

Specializacija šią situaciją dar labiau sudėtingina. Įdarbintas bendro profilio rinkodaros specialistas gali suprasti turinį ir socialinius tinklus, tačiau išorinis potencialių klientų generavimas yra atskira sritis su savomis pristatymo taisyklėmis, sąrašų tvarkymo standartais ir pranešimų siuntimo dažnumu. Agentūros, kurios specializuojasi būtent potencialių klientų generavime, paprastai yra tai tobulinusios per šimtus kampanijų įvairiose vertikaliose rinkose, o tai sunku atkartoti su vienu vidiniu darbuotoju, kuris dar tik mokosi šio amato.

Kontrolė ir organizacinės žinios: kur pranašumą turi vidinė komanda

Nė vienas iš šių argumentų nėra visuotinai taikomas argumentas už išorės paslaugų naudojimą. Kontrolė yra pagrindinė priežastis, dėl kurios įmonės galiausiai perkelia potencialių klientų paiešką į vidų. Vidinė komanda gyvena įmonės kultūroje, supranta niuansus, kuriuos sunku paaiškinti išorės partneriui, ir kaupia organizacijos žinias, kurios išlieka net ir vienam asmeniui išėjus.

Taip pat svarbus pasitikėjimo veiksnys pardavimų srityje. Pardavimų atstovai paprastai glaudžiau bendradarbiauja su SDR, kurie dalyvauja tuose pačiuose „Slack“ kanaluose ir lanko tuos pačius susitikimus, o ne su vardu, nurodytu agentūros ataskaitoje. Įmonėse, kuriose pardavimų ir rinkodaros suderinamumas jau yra trapus, išorinio lygmens įtraukimas gali sukelti trintį, o ne jį pašalinti.

Ilgi pardavimo ciklai, susiję su labai techniniais produktais, dažnai taip pat palankesni vidinėms komandoms – mokymosi kreivė, reikalinga pakankamai giliai suprasti sudėtingą pasiūlymą, kad būtų galima jį sėkmingai siūlyti potencialiems klientams, gali būti stači, o tą investiciją lengviau pateisinti, kai besimokantis asmuo lieka dirbti ilgam laikui.

Taip pat verta atkreipti dėmesį į sudėtinį efektą: institucinė žinios neapsiriboja vienu asmeniu, jos laikui bėgant formuoja visos komandos požiūrį į potencialių klientų paiešką. Vidinis SDR, kuris metus dirbo su ta pačia produktų linija, pradeda pastebėti dėsningumus, kuriuos išorės partneris gali praleisti – kokie prieštaravimai iš tikrųjų žlugdo sandorius, o kokie yra tik triukšmas, kokios vertikalios rinkos konvertuoja greičiau, nei rodo popieriuje pateiktas ICP. Tokį dėsningumų atpažinimą sunku perduoti perdavimo dokumente, o tai iš dalies paaiškina, kodėl įmonės, siūlančios labai nišinius ar sudėtingus produktus, dažnai nenori visiškai perduoti veiklos išorės partneriams, net jei agentūra techniškai galėtų vykdyti klientų paiešką.

Jei pasirenkate agentūrą, ją vertinkite taip pat kruopščiai, kaip ir naują darbuotoją

Sprendimas perduoti veiklą išorės partneriams nereiškia, kad kruopštumas baigiasi. Agentūros atrankos vertinimas su tokiu pačiu kruopštumu, kaip ir svarbaus darbuotojo samdymo atveju, paprastai padeda atskirti veikiančius partnerystės ryšius nuo tų, kurie po dviejų mėnesių tyliai išblėsta.

Keletas klausimų, kuriuos verta užduoti prieš pasirašant bet kokį susitarimą:

• Ką iš tikrųjų rodo jų ataskaitos? Paprašykite parodyti esamo kliento ataskaitos pavyzdį (jei reikia, anonimizuotą). Neaiškūs „įsitraukimo“ rodikliai be duomenų apie potencialių klientų konversiją į susitikimus yra pavojaus signalas.
• Ar jie specializuojasi jūsų nišoje, ar apskritai potencialių klientų paieškoje? Universali agentūra vis tiek gali būti tinkama, tačiau tikėkitės ilgesnio įsibėgėjimo laikotarpio, kol jie išmoks rinkos kalbą ir susipažins su įprastais prieštaravimais.
• Kas iš tikrųjų atlieka darbą? Kai kurios agentūros į pardavimo pokalbius siunčia vyresniuosius strategus, o įgyvendinimui – jaunesniuosius. Tai nebūtinai blogai, tačiau apie tai reikėtų žinoti iš anksto, o ne sužinoti po mėnesio.
• Kas nutiks, jei po 60 dienų rezultatai nebus pasiekti? Aiški išstojimo sąlyga apsaugo abi puses ir dažniausiai būdinga agentūroms, kurios pasitiki savo procesais.

Nė vienas iš šių klausimų nėra priešiškas – gera agentūra jų tikėsis ir atsakys tiesiai. Verta atkreipti dėmesį į neaiškius arba gynybinius atsakymus.

Galutinio sprendimo priėmimas

Užuot abstrakčiai pasirinkus vieną pusę, dauguma B2B įmonių atsiduria kažkur tarp dviejų kraštutinių variantų: agentūra pradiniam pagreičiui ir rinkos tyrimams, vėliau – hibridinis modelis, o galiausiai – visiškai vidinis komandos sukūrimas, kai apimtys ir nuspėjamumas pateisina darbuotojų skaičių. Kai kurios įmonės lieka prie hibridinio modelio neribotą laiką, išlaikydamos agentūrą viršutiniam pardavimo kanalo etapui, o vidinė komanda rūpinasi klientų ugdymu ir sandorių užbaigimu.

Sąžiningas klausimų sąrašas atrodo maždaug taip: kaip greitai jums reikia pardavimo vamzdžio, kiek pinigų turite lėtai plėtrai, kiek techninis yra pardavimo procesas ir kiek įkūrėjų komanda jau žino apie išorinio pardavimo vykdymą. Sąžiningai atsakykite į šiuos keturis klausimus, ir „teisingas“ modelis paprastai pasirenka pats.

Paskutinės mintys

Čia nėra vieno visiems tinkamo sprendimo, o kas teigia kitaip, greičiausiai kažką parduoda. Tai, kas iš tikrųjų lemia rezultatus, yra modelio pritaikymas prie konkrečios situacijos – greitas augimas ir specializuotas vykdymas palankūs agentūrai, o gilumas, kontrolė ir ilgalaikės organizacijos žinios – vidinės komandos kūrimui. Dauguma augančių B2B įmonių skirtingais etapais naudos abu variantus, ir tai nėra neryžtingumas. Tiesiog taip iš tikrųjų bręsta paklausos generavimas.