Uzņēmuma iekšējie resursi vai aģentūra: kas ietekmē B2B potenciālo klientu piesaistīšanas rezultātus

Ievads

Īsā atbilde? Svarīgs nav izvēlētais modelis, bet gan tas, cik labi šis modelis atbilst jūsu izaugsmes posmam, budžetam un iekšējiem resursiem. Uzņēmumiem, kas strauji paplašinās un kuriem nav specializētas mārketinga nodaļas, parasti ir izdevīgāk sadarboties ar aģentūru. Uzņēmumiem ar atkārtojamu, labi dokumentētu pārdošanas procesu bieži vien labāk veicas, izveidojot iekšējo komandu. Pārējais ir sīkumi.

Tomēr detaļām ir nozīme. Daudzi B2B nozares līderi pieņem šo lēmumu, vadoties pēc sajūtām vai konkurentu rīcības, un beigās vai nu pārmaksā par pārmērīgi lielu iekšējo komandu, vai arī nesaņem vēlamo rezultātu, sadarbojoties ar aģentūru, kas nesaprot viņu nišu. Neviena no šīm situācijām neizskatās labi valdes prezentācijā.

Kāpēc šis lēmums atkal un atkal nonāk uz izpilddirektora galda

Potencionālo klientu piesaistīšana ir klusi kļuvusi par vienu no dārgākajām pozīcijām B2B mārketinga budžetos. Ņemot vērā reklāmas izdevumus, rīkus (CRM, datu bagātināšanas platformas, saziņas programmatūru) un darbinieku skaitu, izmaksas par kvalificēta potenciālā klienta piesaistīšanu pārdošanas nodaļai var strauji pieaugt, ja aiz tā stāvošā stratēģija nav pamatota.

Tāpēc tik daudzi uzņēmumi vilcinās, pirms izvēlas vienu vai otru ceļu. Iekšējas struktūras izveide nozīmē SDR darbinieku, potenciālo klientu piesaistīšanas vadītāja un bieži vien arī datu/operāciju speciālista pieņemšanu darbā, lai vienkārši uzturētu potenciālo klientu plūsmu kārtībā. Ārpakalpojumu izmantošana nozīmē uzticēt ārējai komandai savu pozicionēšanu, ideālo klientu profilu (ICP) un – atklāti sakot – savus ieņēmumu mērķus.

Aģentūras, kas specializējas izejošajos mārketinga pasākumos un pieprasījuma ģenerēšanā, piemēram, radošā mārketinga aģentūra CAPSBOLD, bieži tiek piesaistītas tieši šajā krustcelēs: kad uzņēmumam jau tagad ir nepieciešams potenciālo klientu plūsmas kanāls, bet tas nav gatavs izveidot piecu cilvēku nodaļu, lai to nodrošinātu. Piesaistīšanas iemesls nav tikai ātrums. Tas ir piekļuve komandai, kas jau ir izmantojusi šo stratēģiju desmitiem nozaru, nevis mācās to reāllaikā uz jūsu rēķina.

Izmaksas: skaitlis, ko visi aprēķina nepareizi

Uz papīra iekšējie aprēķini izskatās vienkārši – viena SDR alga, iespējams, 50–70 tūkstoši dolāru atkarībā no tirgus, plus CRM abonements. Taču šajā summā reti tiek iekļauts sagatavošanās laiks (parasti trīs līdz seši mēneši, līdz jaunais SDR sasniedz kvotu), vadības izmaksas vai rīki, kurus neliela komanda pati nevar pilnībā izmantot.

Aģentūru cenu noteikšana parasti ir fiksēta ikmēneša maksa vai uz rezultātiem balstīta maksa, kas padara budžeta plānošanu paredzamu – jūs jau sākumā zināt maksimālo summu. Kompromiss ir mazāka ikdienas kontrole pār procesu un saziņu, jo komanda, kas īsteno stratēģiju, nepiedalās jūsu pirmdienas apspriedēs.

Daži izmaksu faktori, kurus ir vērts salīdzināt, pirms pieņemat lēmumu:

• Ieviešanas laiks – iekšējiem darbiniekiem ir nepieciešami mēneši, lai kļūtu produktīvi; aģentūras parasti sāk darbu, izmantojot esošo infrastruktūru un stratēģijas.
• Rīku kopums – aģentūrām bieži vien jau pieder datu bagātināšanas un saziņas rīki, tādējādi izmaksas tiek sadalītas starp vairākiem klientiem.
• Darbinieku mainības risks – viena iekšējā SDR zaudēšana var vienā naktī iznīcināt mazas komandas rezultātus; aģentūras šo risku uzņemas iekšēji.
• Mērogojamība – aģentūras līguma mērogošanai parasti pietiek ar sarunu; komandas mērogošanai ir nepieciešams darbā pieņemšanas cikls.

Tas nenozīmē, ka aģentūras automātiski ir lētākas. Uzņēmumiem ar lielu potenciālo klientu skaitu un garu pārdošanas ciklu pieredzējusi iekšējā komanda galu galā var nopelnīt vairāk nekā izmaksā. Vienkārši tas prasa ilgāku laiku – un vadību, kas zina, kā vadīt pieprasījuma ģenerēšanu, nevis tikai apstiprināt tai budžetu.

Ir arī lietderīgi domāt par izmaksām, ņemot vērā to, par ko tiek maksāts, nevis tikai rēķina kopējo summu. Alga iekšējai komandai nodrošina veltītu uzmanību un pilnīgu kontroli pār prioritātēm, taču tā ir fiksēta izmaksa neatkarīgi no rezultātiem pirmajos pāris mēnešos. Aģentūras fiksētā maksa nodrošina piekļuvi esošajai infrastruktūrai un komandai, kas apkalpo vairākus klientus, taču izmaksas parasti mainās atkarībā no kampaņas aktivitātes, nevis darbinieku skaita. Neviena no šīm struktūrām nav būtiski labāka — tās vienkārši neveicas atšķirīgi. Neatbilstoši strādājošs iekšējais darbinieks ir lēna un dārga problēma, ko atrisināt; no neefektīva aģentūras līguma parasti var ātrāk atteikties, ja vien līgumā ir iekļauta izstāšanās klauzula.

Ir arī slēpta izmaksu kategorija: vadības laiks. Neatkarīgi no tā, kurš modelis tiek izvēlēts, kādam joprojām ir jāizsniedz norādījumi, jāpārskata darbs un jākorekti kurss. Iekšējām komandām ir nepieciešams vadītājs, kurš spēj apmācīt un ikdienā pieprasīt atbildību no SDR. Aģentūrām ir nepieciešams kontaktpersona, kas spēj sniegt skaidru atgriezenisko saiti par ziņojumiem un potenciālo klientu kvalitāti, neiejaucoties izpildes sīkajos aspektos. Uzņēmumi, kas izlaiž šo posmu — pieņemot, ka jebkurš no modeļiem darbojas automātiski — parasti sasniedz neapmierinošus rezultātus neatkarīgi no tā, kuru modeli tie izvēlējušies.

Ātrums un specializācija: klusais darījuma izjaucējs

Šeit ir aspekts, ko uzņēmumu dibinātāji parasti nenovērtē: darbinieku pieņemšana darbā ir lēns process. Kompetenta SDR vai pieprasījuma ģenerēšanas vadītāja atrašana, pārbaude un ievadīšana darbā var aizņemt divus līdz trīs mēnešus, pirms viņš ir uzrakstījis pat vienu aukstu e-pastu. Aģentūra, savukārt, parasti var sākt darbu jau vienas līdz divu nedēļu laikā pēc līguma parakstīšanas, jo infrastruktūra — sērijas, sarakstu veidošanas procesi, pārskatu paneļi — jau ir pieejama.

Specializācija šo situāciju vēl vairāk sarežģī. Universāls mārketinga darbinieks varbūt saprot satura un sociālo tīklu mārketingu, taču izejošā potenciālo klientu piesaistīšana ir atsevišķa disciplīna ar saviem piegādes noteikumiem, sarakstu tīrības standartiem un ziņojumu sūtīšanas ritmu. Aģentūras, kas specializējas tieši potenciālo klientu piesaistīšanā, parasti ir to pilnveidojušas simtiem kampaņu laikā dažādās nozarēs, ko ir grūti atkārtot ar vienu iekšējo darbinieku, kurš vēl tikai apgūst amata nianses.

Kontrole un uzņēmuma iekšējās zināšanas: kur uzvar iekšējā komanda

Nekas no iepriekš minētā nav vispārējs arguments par labu ārpakalpojumu izmantošanai. Kontrole ir galvenais iemesls, kāpēc uzņēmumi galu galā izvēlas veikt potenciālo klientu piesaistīšanu iekšēji. Iekšējā komanda ir daļa no uzņēmuma kultūras, saprot nianses, par kurām ārējam partnerim ir grūti sniegt skaidru informāciju, un veido institucionālās zināšanas, kas saglabājas pat tad, ja kāds darbinieks aiziet.

Pārdošanā ir svarīgs arī uzticības faktors. Pārdošanas pārstāvji parasti ciešāk sadarbojas ar SDR speciālistiem, kuri atrodas tajos pašos „Slack” kanālos un apmeklē tās pašas sanāksmes, nevis ar vārdu aģentūras ziņojumā. Uzņēmumos, kur pārdošanas un mārketinga saskaņotība jau tā ir trausla, ārējas puses iesaistīšana var radīt nesaskaņas, nevis tās novērst.

Arī garie pārdošanas cikli saistībā ar ļoti tehniskām precēm bieži vien ir izdevīgāki iekšējām komandām – mācību process, lai pietiekami dziļi izprastu sarežģītu piedāvājumu un spētu to veiksmīgi piedāvāt potenciālajiem klientiem, var būt ļoti grūts, un šo ieguldījumu ir vieglāk attaisnot, ja persona, kas apgūst šīs zināšanas, paliek uzņēmumā uz ilgu laiku.

Ir arī vērts pieminēt kumulatīvo efektu: institucionālās zināšanas nepieder tikai vienai personai, tās laika gaitā ietekmē to, kā visa komanda piesaista potenciālos klientus. Uzņēmuma iekšējais SDR, kurš ir pavadījis gadu, strādājot ar to pašu produktu līniju, sāk pamanīt sakarības, kuras ārējam partnerim varētu palikt nepamanītas – kādi iebildumi patiešām izjauc darījumus, bet kādi ir tikai troksnis, kādas nozares konvertējas ātrāk, nekā liecina ICP uz papīra. Šāda veida sakarību atpazīšanu ir grūti nodot ar pārņemšanas dokumentu, kas daļēji ir iemesls, kāpēc uzņēmumi ar ļoti nišas vai sarežģītiem piedāvājumiem bieži nevēlas pilnībā izmantot ārpakalpojumus, pat ja aģentūra tehniski varētu veikt klientu piesaistīšanu.

Ja izvēlaties aģentūru, pārbaudiet to tāpat kā jaunu darbinieku

Lēmums par ārpakalpojumu izmantošanu nenozīmē, ka rūpīgā pārbaude beidzas. Aģentūras izvēles process, kas tiek veikts ar tādu pašu rūpību kā galvenā darbinieka pieņemšana darbā, parasti ļauj atšķirt sadarbības partnerus, ar kuriem sadarbība izdodas, no tiem, ar kuriem sadarbība klusi izčākst pēc diviem mēnešiem.

Daži jautājumi, kurus ir vērts uzdot, pirms parakstāt jebkādu līgumu:

• Ko faktiski rāda viņu pārskati? Lūdziet parādīt parauga pārskatu no esoša klienta (ja nepieciešams, anonimizētu). Neskaidri „iesaistīšanās” rādītāji bez datiem par potenciālo klientu pārvēršanu tikšanās reizēs ir brīdinājuma signāls.
• Vai viņi specializējas jūsu nišā vai vispārīgi potenciālo klientu piesaistīšanā? Universāla aģentūra joprojām var būt piemērota, bet sagaidiet ilgāku sākuma posmu, kamēr viņi apgūst tirgus valodu un iebildumus.
• Kas faktiski veic darbu? Dažas aģentūras piesaista pieredzējušus stratēģus pārdošanas sarunās, bet izpildē iesaista jaunākus darbiniekus. Tas automātiski nav slikti, bet par to jāzina jau sākumā, nevis jāatklāj pēc mēneša.
• Kas notiks, ja pēc 60 dienām rezultāti nebūs apmierinoši? Skaidra līguma izbeigšanas klauzula aizsargā abas puses un parasti liecina par aģentūru, kas ir pārliecināta par savu darba procesu.

Neviens no šiem jautājumiem nav naidīgs – labs aģentūras partneris tos gaidīs un atbildēs tieši. Uzmanība ir jāpievērš tieši neskaidrajām vai aizsargājošajām atbildēm.

Faktiskā lēmuma pieņemšana

Tā vietā, lai abstrakti izvēlētos vienu pusi, lielākā daļa B2B uzņēmumu nonāk kaut kur starp abām galējībām: aģentūra sākotnējai klientu piesaistīšanai un tirgus testēšanai, pēc tam hibrīda modelis, un galu galā pilnībā iekšēji izveidota struktūra, kad apjoms un prognozējamība attaisno darbinieku skaitu. Daži paliek pie hibrīda modeļa uz nenoteiktu laiku, izmantojot aģentūru potenciālo klientu piesaistīšanai, kamēr iekšējā komanda nodarbojas ar klientu attīstīšanu un darījumu noslēgšanu.

Godīga pārbaudes saraksta izskatās aptuveni šādi: cik ātri jums ir nepieciešams izveidot potenciālo klientu plūsmu, cik daudz naudas ir pieejams lēnai izaugsmei, cik tehnisks ir pārdošanas process un cik daudz dibinātāju komanda jau zina par aktīvo pārdošanu. Atbildiet uz šiem četriem jautājumiem godīgi, un „pareizais” modelis parasti izvēlas pats sevi.

Nobeiguma pārdomas

Šeit nav universāla uzvarētāja, un ikviens, kas apgalvo pretējo, visticamāk, kaut ko pārdod. To, kas patiesībā nodrošina rezultātus, ir modeļa pielāgošana konkrētajam brīdim – ātra izaugsme un specializēta izpilde ir par labu aģentūrai, savukārt dziļums, kontrole un ilgtermiņa institucionālās zināšanas ir par labu iekšējās komandas izveidei. Lielākā daļa augošo B2B uzņēmumu dažādos posmos izmantos abus risinājumus, un tas nav lēmuma nespēja. Tā vienkārši notiek pieprasījuma ģenerēšanas attīstības procesā.