Feil i sykehusets fakturering som ingen la merke til i tre uker

Innledning

Et regionalt sykehussystem i Midtvesten kjørte en oppdatering av planleggingssystemet gjennom sin vanlige endringsprosess i fjor vår. Ingenting dramatisk – en rutinemessig oppdatering av hvordan utskrivningstidspunkter ble synkronisert med faktureringsmodulen. Tre uker senere la noen i regnskapsavdelingen merke til en rekke krav som ble avvist på grunn av uoverensstemmende tidsstempler. Da IT-avdelingen hadde sporet opp feilen, hadde oppdateringen påvirket forsikringsinnmeldingene for over fire hundre pasienter. Ingen hadde egentlig gjort noe galt. Oppdateringen besto alle testene på sjekklisten. Det var bare ikke den riktige sjekklisten.

Den historien har satt seg fast hos meg fordi den egentlig ikke handler om sykehus. Den handler om hva som skjer når systemene som stille og rolig kjører i bakgrunnen av en organisasjon, blir behandlet som ferdige produkter i stedet for som en levende infrastruktur som trenger regelmessig gjennomgang.

Automatiseringen du satte opp for to år siden, er ikke den automatiseringen du tror den er

De fleste bedrifter bygger sine første automatiserte arbeidsflyter for å løse et konkret, synlig problem. Et HR-team blir lei av å videresende ferieforespørsler manuelt. En medarbeider i salgsavdelingen automatiserer tildelingen av potensielle kunder, slik at selgerne slutter å plukke ut de beste oppdragene. Disse bygges med automatiseringsverktøy som ligner på Power Automate – raske å konfigurere, enkle å overlate til den som er villig til å ta ansvar for dem, og stort sett usynlige når de først fungerer.

Problemet er at «når de først fungerer», blir det en fast ordning. Ingen planlegger en gjennomgang. Personen som satte den opp, bytter team eller slutter. I mellomtiden endrer virksomheten seg rundt automatiseringen – nye CRM-felt, et annet godkjenningshierarki, en fusjon som dobler volumet som strømmer gjennom et system bygget for halvparten av belastningen. Automatiseringen fortsetter å kjøre nøyaktig slik den ble designet, og det er nettopp det som er problemet. Den ble designet for et selskap som ikke lenger eksisterer i akkurat den formen.

Jeg har sett et logistikkfirma oppdage at en automatisert unntaksruting hadde fungert feil i elleve måneder uten at noen la merke til det, fordi en leverandør hadde endret navnet på et API-felt. Løsningen? Noen hadde manuelt lagt inn de mislykkede sakene på nytt uten å si fra til noen, i den tro at det var et engangstilfelle. Det er ikke en feil i verktøyet. Det er en organisatorisk svikt i å gå tilbake og vurdere noe alle antok var stabilt.

Sykehus har den samme risikoen, men med mye høyere innsats

Ta det samme mønsteret og sett det inn i et sykehus’ kliniske og administrative systemer, og feilmarginen blir svært liten. Programvareutvikling for sykehus har typisk prioritert samsvar og oppetid fremfor tilpasningsevne – noe som er forståelig, gitt at en mislykket implementering kan bety at en sykepleier ikke kan hente frem medisinhistorikken klokka 02.00 om natten. Men den samme forsiktigheten fører til at eldre systemer ofte forblir i drift langt lenger enn de burde, lappet sammen i stedet for å bli bygget om, fordi ingen vil være den som ødelegger noe som er bærende for driften.

Resultatet er en arkitektur som akkumulerer beslutninger ingen husker å ha tatt. En planleggingsmodul kommuniserer med faktureringssystemet gjennom en integrasjon bygget i 2016 for en leverandør sykehuset sluttet å bruke i 2019. Det fungerer fortsatt, for det meste. «For det meste» er ikke et uttrykk man ønsker i nærheten av pasientdata.

Det som endrer seg, sakte, er erkjennelsen av at robusthet i helse-IT ikke handler om å unngå endring – det handler om å bygge systemer som er fleksible nok til å absorbere endringer uten at det kreves et lite mirakel hver gang et regelverk endres eller en ny EHR-modul blir koblet til.

Hvorfor «hvis det ikke er ødelagt» er feil test

Her er poenget med begge scenariene: systemene var ikke ødelagte. De fungerte nøyaktig slik de var konfigurert. Det er nettopp derfor ingen så på dem.

Systemer som er i ustand, får per definisjon oppmerksomhet – noen klager, noe stopper opp, det blir opprettet en supportsak. De farlige systemene er de som på overflaten fungerer fint, mens de i det stille glir ut av synk med det organisasjonen faktisk trenger. En automatisering av arbeidsflyten som fortsatt kjører, men som sender oppgavene til feil avdeling. Et sykehusgrensesnitt som fortsatt overfører data, men som fjerner et felt som et nedstrøms system nå er avhengig av.

Revisjon er ikke glamorøst, men det er heller ikke alternativet

Løsningen er ikke komplisert i teorien, selv om den er kjedelig i praksis: planlegg periodiske gjennomganger av alt som kjører uten tilsyn, uansett hvor godt det har fungert historisk sett. Spør hvem som har ansvaret for det nå. Spør hva som har endret seg oppstrøms og nedstrøms siden det ble bygget. Spør om noen ville legge merke til det hvis det i morgen stille og rolig sluttet å fungere.

De fleste organisasjoner hopper over dette fordi det føles som vedlikehold snarere enn fremgang, og vedlikehold får sjelden budsjett eller applaus. Men kostnaden ved å hoppe over det forsvinner ikke – den venter bare, stille, på det øyeblikket noen i regnskapsavdelingen merker at tallene ikke stemmer.