W jaki sposób firmy prowadzące działalność w wielu lokalizacjach konkurują na poszczególnych rynkach lokalnych

Wprowadzenie

Sieć licząca czterdzieści oddziałów nie ma jednego konkurenta. Ma ich czterdzieści, a większość z nich to operatorzy prowadzący pojedyncze placówki, którzy znają swoją ulicę lepiej niż jakikolwiek kierownik regionalny kiedykolwiek będzie w stanie. Ta asymetria stanowi sedno problemu. Centrala kupuje reklamy w mediach, negocjuje stawki z dostawcami i zarządza marką, którą ludzie już rozpoznają, podczas gdy niezależny lokal po drugiej stronie ulicy odbiera telefon już przy drugim sygnale i pojawia się w wynikach wyszukiwania na mapie przy każdym zapytaniu w promieniu trzech mil.

Dlaczego skala krajowa przestaje pomagać na granicy miasta

Skala wygrywa pod względem kosztów, ale przegrywa pod względem trafności. Lokalny ranking Google opiera się na bliskości, widoczności i trafności względem zapytania użytkownika, a żadna z tych trzech cech nie przenosi się między rynkami. Oddział w Tucson nie czerpie żadnych korzyści rankingowych z tego, że oddział w Cleveland wyprzedza wszystkich tamtejszych konkurentów. Każdy profil firmy jest oceniany na podstawie własnego adresu, własnych kategorii i własnej historii recenzji.

W związku z tym praktyczną jednostką konkurencji jest oddział, a nie marka. Sieci, które traktują marketing lokalny jako scentralizowaną kampanię, mają tendencję do tworzenia identycznych stron sklepów, identycznych opisów usług oraz jednego ogólnokrajowego numeru telefonu przekierowywanego do call center. Rezultatem jest cała flota stron, które konkurują ze sobą o te same frazy, podczas gdy żadna z nich nie zajmuje dobrej pozycji w rankingu. Kanibalizacja jest typowym scenariuszem porażki.

Budowanie autorytetu, który pozostaje w obrębie rynku

Widoczność to element, w który większość sieci inwestuje zbyt mało, ponieważ nie da się jej wygenerować w centrali. Wynika ona z wzmianek na stronach, które faktycznie czyta się w danym mieście: izba handlowa, lista sponsorów okręgu szkolnego, regionalne stowarzyszenie branżowe, gazeta relacjonująca wydarzenia sportowe w szkołach średnich. A lokalna usługa budowania linków dla sieci oddziałów w USA działa miasto po mieście, zamiast promować jedną ogólnokrajową historię i liczyć, że przyniesie ona korzyści każdej lokalizacji – dlatego model kosztowy bardziej przypomina czterdzieści małych kampanii niż jedną dużą.

W tym przypadku liczą się również cytaty, choć w mniejszym stopniu niż dziesięć lat temu. Nadal istotna jest spójność nazwy, adresu i numeru telefonu we wszystkich agregatorach i głównych katalogach, a także wzór lokalnego sufiksów w adresie fizycznym. Jeśli wpis w serwisie Yelp zawiera numer lokalu, którego brakuje w profilu biznesowym, ta rozbieżność się rozprzestrzenia. Należy przeprowadzać audyt raz na kwartał dla każdej lokalizacji, a nie raz w roku dla całej sieci.

Wzmianki, które wpływają na rankingi, są zazwyczaj wynikiem działań podejmowanych osobiście przez oddział. Sponsorowanie drużyny Małej Ligi kosztuje kilkaset dolarów i zapewnia link z domeny, której żaden konkurent nie może kupić. Zorganizowanie wydarzenia rekrutacyjnego zapewnia wzmiankę na lokalnej tablicy ogłoszeń o pracy. Są to drobne działania, ale ich efekt się kumuluje.

Strony sklepów, które zawierają sprzeczne informacje

Przy każdym wdrożeniu pojawia się to samo pytanie o szablon. Jeden szablon, czterdzieści stron, czterdzieści nazw miast wstawionych do tagu H1 i metaopisu. Jest to szybkie, ale tworzy ubogie duplikaty.

Strona, która zajmuje wysoką pozycję w wynikach wyszukiwania, zawiera informacje dostępne wyłącznie w danym oddziale. Nazwiska pracowników i staż ich pracy. Godziny otwarcia odbiegające od standardu sieci oraz uzasadnienie tych różnic. Stanowiska serwisowe, fotele, tory lub gabinety diagnostyczne, które faktycznie znajdują się w tej lokalizacji. Wskazówki dotyczące parkowania odnoszące się do rzeczywistego parkingu. Zdjęcia wykonane na miejscu, a nie pobrane z biblioteki marki. Opisy dojazdu sporządzone z uwzględnieniem dwóch dróg, którymi faktycznie dojeżdżają klienci, oraz przystanku komunikacji miejskiej, jeśli taki istnieje.

Osadzone mapy i schematy pomagają maszynie odczytać stronę, ale nie sprawiają, że jest ona wyjątkowa. Należy dążyć do umieszczenia na każdej stronie kilkuset słów prawdziwie lokalnej treści i pogodzić się z tym, że jej napisanie wymaga wkładu ze strony oddziału. Sieci, które rozwiązują ten problem, zazwyczaj tworzą krótki formularz rejestracyjny, który kierownik wypełnia podczas wdrażania nowego pracownika, a następnie aktualizują go co roku.

Recenzje to zadanie poszczególnych oddziałów

Częstotliwość, liczba i aktualność recenzji wpływają na lokalną widoczność, a wszystkie trzy są wskaźnikami na poziomie oddziału. Lokalizacja z oceną 4,1 i jedenastoma recenzjami przegrywa z niezależną firmą o ocenie 4,7 i trzystoma recenzjami, niezależnie od tego, jak wygląda łączna ocena marki macierzystej.

Mechanizm, który działa, nie jest zbyt efektowny. Należy poprosić o recenzję w momencie obsługi, gdy klient jest jeszcze na miejscu lub w ciągu kilku godzin, podając link prowadzący bezpośrednio do formularza recenzji dla konkretnego wpisu. Zautomatyzowane prośby wysyłane z centralnego systemu CRM dwa tygodnie później mają znacznie gorszą skuteczność. Następnie należy odpowiadać na każdą recenzję, w tym te pozytywne, z pozycji osoby, która może odnieść się do faktycznej wizyty.

Co mierzyć, gdy średnia wprowadza w błąd

Sieć może wykazywać 4,5 gwiazdki i stały ruch, podczas gdy osiem jej lokalizacji boryka się z poważnymi problemami. Średnia je maskuje.

Dlatego należy mierzyć każdy oddział osobno. Wystarczy pięć czynników: pozycja w pakiecie map dla trzech lub czterech fraz generujących połączenia, liczba połączeń pochodzących z profilu firmowego, liczba osób proszących o wskazówki dojazdu, liczba recenzji i ocena z ostatnich dziewięćdziesięciu dni oraz przychody w stosunku do lokalnego udziału w rynku, o ile można go oszacować.

Następnie uszereguj oddziały. Porównaj każdy z nich z resztą sieci oraz z konkurentami na tej samej ulicy. Najpierw zajmij się dolną ćwiartką.

Oddziały z czołówki prawie zawsze mają kierownika, który wykazuje zaangażowanie. Dowiedz się, co ta osoba robi, a następnie uczyń to standardem.