Şirket İçi mi, Ajans mı: B2B Potansiyel Müşteri Yaratma Sonuçlarını Etkileyen Faktörler

Giriş

Kısa cevap mı? Önemli olan seçtiğiniz model değil, o modelin büyüme aşamanıza, bütçenize ve şirket içi kaynaklarınıza ne kadar uygun olduğudur. Özel bir pazarlama ekibi olmayan ve hızla büyüyen şirketler, genellikle bir ajansla çalışarak daha fazla verim alırlar. Tekrarlanabilir ve iyi belgelenmiş bir satış sürecine sahip şirketler ise genellikle şirket içi bir ekip kurarak daha iyi sonuçlar elde ederler. Geri kalan her şey ayrıntıdır.

Bununla birlikte, detaylar önemlidir. Birçok B2B lideri bu kararı içgüdülerine ya da rakiplerinin yaptıklarına dayanarak verir ve sonuçta ya şişirilmiş bir şirket içi ekibe gereğinden fazla ödeme yapar ya da kendi nişini anlamayan bir ajansla beklenenin altında sonuçlar alır. Her iki durum da yönetim kurulu sunumlarında pek iyi bir izlenim bırakmaz.

Bu karar neden sürekli CEO’nun masasına geliyor?

Potansiyel müşteri oluşturma, B2B pazarlama bütçelerinde sessizce en pahalı kalemlerden biri haline gelmiştir. Reklam harcamaları, araçlar (CRM, veri zenginleştirme platformları, müşteri erişim yazılımları) ve personel sayısı arasında, arkasındaki strateji sağlam değilse, satış ekibine nitelikli bir potansiyel müşteri ulaştırmanın maliyeti hızla artabilir.

İşte bu yüzden pek çok şirket, bu iki yoldan birine karar vermeden önce tereddüt eder. Şirket içinde bir ekip kurmak, sadece satış boru hattını düzenli tutmak için SDR’ler, bir talep oluşturma yöneticisi ve genellikle bir veri/operasyon uzmanı işe almak anlamına gelir. Dış kaynak kullanımı ise konumlandırmanızı, ICP’nizi ve – açıkçası – gelir hedeflerinizi bir dış ekibe emanet etmek demektir.

CAPSBOLD yaratıcı pazarlama ajansı gibi, dışa dönük pazarlama ve talep yaratma konusunda uzmanlaşmış ajanslar genellikle tam da bu dönüm noktasında devreye girer: Bir şirketin hemen satış kanalına ihtiyacı olduğu, ancak bunu sağlamak için beş kişilik bir departman kurmaya hazır olmadığı durumlarda. Bunun cazibesi sadece hız değildir. Bu, bütçenizle gerçek zamanlı olarak öğrenmek yerine, bu stratejiyi düzinelerce sektörde zaten uygulamış bir ekibe erişim sağlamaktır.

Maliyet: Herkesin yanlış hesapladığı rakam

Şirket içi hesaplamalar kağıt üzerinde basit görünür – bir SDR maaşı (pazara bağlı olarak belki 50–70 bin dolar) artı bir CRM aboneliği. Ancak bu rakam nadiren hazırlık süresini (genellikle yeni bir SDR’nin kotasını doldurmasından önceki üç ila altı ay), yönetim masraflarını veya küçük bir ekibin kendi başına tam olarak kullanamayacağı araçları içerir.

Ajansların fiyatlandırması genellikle sabit bir ücret veya performansa dayalı bir ücrettir; bu da bütçelemeyi öngörülebilir kılar – başlangıçta üst sınırı bilirsiniz. Bunun karşılığında, stratejiyi uygulayan ekip Pazartesi günkü standup toplantınıza katılmadığı için süreç ve mesajlaşma üzerinde günlük kontrolünüz azalır.

Karar vermeden önce yan yana karşılaştırmaya değer birkaç maliyet faktörü:

• Başlangıç süresi – şirket içi çalışanların verimli hale gelmesi aylar sürer; ajanslar ise genellikle mevcut altyapı ve strateji kılavuzlarından yola çıkar.
• Araç seti – ajanslar genellikle zenginleştirme ve erişim araçlarına zaten sahiptir ve maliyeti birden fazla müşteriye yayar.
• İşgücü devri riski – Şirket içi bir SDR’nin kaybı, küçük bir ekibin verimini bir gecede büyük ölçüde düşürebilir; ajanslar ise bu riski kurum içinde üstlenir.
• Ölçeklenebilirlik – bir ajans sözleşmesini ölçeklendirmek genellikle bir görüşme gerektirir; bir ekibi ölçeklendirmek ise bir işe alım döngüsü gerektirir.

Bunların hiçbiri, ajansların otomatik olarak daha ucuz olduğu anlamına gelmez. Yüksek potansiyel müşteri hacmine ve uzun bir satış döngüsüne sahip şirketler için, deneyimli bir şirket içi ekip zamanla maliyetini telafi edebilir. Ancak bu noktaya ulaşmak daha uzun sürer – ve sadece bütçeyi onaylamakla kalmayıp, talep yaratma sürecini nasıl yürüteceğini bilen bir yönetim gerektirir.

Ayrıca, maliyeti sadece fatura toplamı olarak değil, ne için ödeme yapıldığı açısından düşünmek de faydalıdır. Şirket içi maaş, özel ilgi ve öncelikler üzerinde tam kontrol sağlar, ancak ilk birkaç ayda elde edilen çıktı ne olursa olsun sabit bir maliyettir. Ajans retainer ücreti, mevcut altyapıyı ve birden fazla müşteriye hizmet veren bir ekibe erişim sağlar, ancak maliyet genellikle personel sayısından ziyade kampanya faaliyetlerine göre ölçeklenir. Hiçbir yapı doğası gereği daha iyi değildir; sadece başarısızlıkları farklı şekillerde ortaya çıkar. Performansı düşük bir şirket içi çalışan, çözülmesi yavaş ve pahalı bir sorundur; performansı düşük bir ajans sözleşmesinden ise, sözleşmede çıkış maddesi bulunması koşuluyla, genellikle daha hızlı bir şekilde vazgeçilebilir.

Gizli bir maliyet kategorisi de vardır: yönetim zamanı. Hangi model seçilirse seçilsin, birinin brifing vermesi, gözden geçirmesi ve gerektiğinde yön düzeltmesi gerekir. Şirket içi ekipler, SDR’leri günlük olarak yönlendirebilecek ve onlara hesap sorabilecek bir yöneticiye ihtiyaç duyar. Ajanslar ise, uygulamanın her ayrıntısını kontrol etmeden mesajlaşma ve potansiyel müşteri kalitesi konusunda net geri bildirim verebilecek bir irtibat kişisine ihtiyaç duyar. Bu adımı atlayan şirketler – her iki modelin de otomatik pilotta çalıştığını varsayarak – hangisini seçerlerse seçsinler genellikle hayal kırıklığı yaratan sonuçlarla karşılaşır.

Hız ve uzmanlaşma: gözden kaçan belirleyici faktör

İşte kurucuların hafife aldığı nokta: işe alım süreci yavaştır. Yetkin bir SDR veya talep oluşturma liderini bulmak, değerlendirmek ve işe alıştırmak, bu kişilerin tek bir soğuk e-posta bile yazmadan önce iki ila üç ay sürebilir. Buna karşılık, bir ajans genellikle sözleşme imzalandıktan sonraki bir ila iki hafta içinde uygulamaya başlayabilir, çünkü altyapı – e-posta dizileri, liste oluşturma süreçleri, raporlama panoları – zaten mevcuttur.

Uzmanlık bu durumu daha da karmaşık hale getirir. Genel pazarlama alanında işe alınan bir çalışan, içerik ve sosyal medyayı anlayabilir, ancak dışa dönük potansiyel müşteri oluşturma, kendine özgü teslim edilebilirlik kuralları, liste temizlik standartları ve mesajlaşma sıklığı ile ayrı bir disiplindir. Özellikle potansiyel müşteri oluşturmaya odaklanan ajanslar, farklı sektörlerdeki yüzlerce kampanya boyunca bu süreci rafine etmiş olurlar; bu da, işin inceliklerini hâlâ öğrenmekte olan tek bir şirket içi çalışanla taklit edilmesi zor bir durumdur.

Kontrol ve kurumsal bilgi: şirket içi ekibin üstün olduğu alanlar

Bunların hiçbiri dış kaynak kullanımını genel bir argüman olarak sunmaz. Kontrol, şirketlerin nihayetinde potansiyel müşteri oluşturmayı şirket içine almasının en büyük nedenidir. Şirket içi bir ekip, şirket kültürünün bir parçasıdır; dışarıdan bir ortağa aktarılması zor olan nüansları anlar ve bir kişi ayrılsa bile kalıcı olan kurumsal bilgi birikimi oluşturur.

Satışta bir de güven faktörü vardır. Satış temsilcileri, ajans raporundaki bir isme kıyasla, aynı Slack kanallarında bulunan ve aynı toplantılara katılan SDR’lerle daha yakın çalışmaya eğilimlidir. Satış ve pazarlamanın uyumu zaten kırılgan olan şirketler için, dışarıdan bir katman eklemek sürtüşmeyi ortadan kaldırmak yerine daha da artırabilir.

Son derece teknik ürünlerin uzun satış döngüleri de genellikle şirket içi ekipleri tercih ettirir – karmaşık bir ürünü potansiyel müşterilere iyi bir şekilde sunabilecek kadar derinlemesine anlamak için gereken öğrenme eğrisi dik olabilir ve öğrenmeyi yapan kişinin uzun vadede şirkette kalması durumunda bu yatırımı haklı çıkarmak daha kolaydır.

Ayrıca dikkat çekmeye değer bir birikim etkisi de vardır: Kurumsal bilgi sadece bir kişide kalmaz, zamanla tüm ekibin potansiyel müşteri bulma sürecini şekillendirir. Aynı ürün grubunda bir yıl geçirmiş bir şirket içi SDR, dışarıdan bir ortağın gözden kaçırabileceği kalıpları fark etmeye başlar – hangi itirazların anlaşmaları gerçekten bozduğu, hangilerinin ise sadece gürültü olduğu, hangi sektörlerin kağıt üzerindeki ICP’nin öngördüğünden daha hızlı dönüşüm sağladığı gibi. Bu tür kalıp tanıma becerisini bir devir belgesiyle aktarmak zordur; bu da, çok niş veya karmaşık ürün ve hizmetlere sahip şirketlerin, bir ajans teknik olarak müşteri erişimini gerçekleştirebilse bile, genellikle tamamen dış kaynak kullanımına isteksiz olmalarının kısmen nedenidir.

Ajans yolunu seçerseniz, bir işe alım gibi titizlikle değerlendirin

Dış kaynak kullanımını tercih etmek, titizliğin sona erdiği anlamına gelmez. Ajans seçimini önemli bir işe alım kadar titizlikle ele almak, başarılı olan ortaklıkları, iki ay sonra sessizce sönüp gidenlerden ayırmaya yardımcı olur.

Herhangi bir sözleşmeyi imzalamadan önce sormaya değer birkaç soru:

• Raporlamaları gerçekte neyi gösteriyor? Mevcut bir müşteriden (gerekirse isimsizleştirilmiş) bir örnek rapor görmek isteyin. Potansiyel müşteriden toplantıya dönüşüm verileri içermeyen belirsiz “etkileşim” metrikleri bir tehlike işaretidir.
• Sizin nişinizde mi yoksa genel olarak potansiyel müşteri oluşturma alanında mı uzmanlaşmışlar? Genel bir ajans da uygun olabilir, ancak pazarın dilini ve itirazlarını öğrenirken daha uzun bir hazırlık süreci beklemelisiniz.
• İşi aslında kim yapıyor? Bazı ajanslar, teklif görüşmesinde kıdemli stratejistleri, uygulamada ise kıdemsiz çalışanları görevlendirir. Bu otomatik olarak kötü bir durum değildir, ancak bir ay sonra ortaya çıkmak yerine önceden bilinmelidir.
• 60 gün sonra işler yolunda gitmezse ne olur? Net bir çıkış maddesi her iki tarafı da korur ve genellikle süreçlerine güvenen ajanslarla ilişkilendirilir.

Bu soruların hiçbiri düşmanca değildir; iyi bir ajans ortağı bu soruları bekler ve doğrudan yanıtlar. Dikkat edilmesi gereken, belirsiz veya savunmacı cevaplardır.

Asıl kararı vermek

Çoğu B2B şirketi, soyut bir şekilde bir taraf seçmek yerine, bir spektrumun herhangi bir noktasında karar verir: ilk aşamada ivme kazanmak ve pazar testi yapmak için ajans, ardından hibrit bir model ve nihayetinde hacim ve öngörülebilirlik personel sayısını haklı kıldığında tamamen şirket içi bir yapı. Bazıları süresiz olarak hibrit kalır; satış hunisinin en üst kısmındaki hacim için ajansla çalışırken, iç ekip ise müşteri ilişkilerini geliştirme ve satışları sonuçlandırma işlerini üstlenir.

Dürüst bir kontrol listesi şuna benzer: Satış boru hattını ne kadar hızlı oluşturmanız gerekiyor, yavaş bir başlangıç için ne kadar nakit kaynağınız var, satış süreci ne kadar teknik ve kurucu ekip outbound satışların yürütülmesi konusunda ne kadar bilgi sahibi? Bu dört soruyu dürüstçe yanıtladığınızda, “doğru” model kendiliğinden ortaya çıkar.

Son düşünceler

Burada evrensel bir kazanan yoktur ve aksini iddia edenler muhtemelen bir şey satmaya çalışıyordur. Aslında sonuçları belirleyen, modeli o anki duruma uydurmaktır – hızlı ilerleme ve uzmanlaşmış uygulama ajansı lehineyken, derinlik, kontrol ve uzun vadeli kurumsal bilgi ise şirket içi bir ekibin kurulmasını destekler. Büyüyen çoğu B2B şirketi, farklı aşamalarda her ikisini de kullanacaktır ve bu kararsızlık değildir. Talep yaratma süreci aslında işte bu şekilde olgunlaşır.