Власні ресурси чи агентство: що впливає на результати генерації лідів у сегменті B2B

Вступ

Коротка відповідь? Справа не в тому, яку модель ви оберете, а в тому, наскільки добре ця модель відповідає вашій стадії розвитку, бюджету та внутрішнім ресурсам. Компанії, що швидко розширюються і не мають власного маркетингового підрозділу, зазвичай отримують більше користі від співпраці з агентством. Компаніям із повторюваним, добре задокументованим процесом продажів часто вигідніше створювати власний підрозділ. Все інше — це деталі.

Проте деталі мають значення. Багато керівників у сфері B2B приймають це рішення, спираючись на інтуїцію або на те, що роблять конкуренти, — і в результаті або переплачують за роздуту внутрішню команду, або отримують незадовільні результати від агентства, яке не розуміє їхньої ніші. Жодне з цих рішень не виглядає добре на презентації для ради директорів.

Чому це рішення постійно потрапляє на стіл генерального директора

Генерація лідів непомітно стала однією з найдорожчих статей витрат у бюджетах на B2B-маркетинг. З огляду на витрати на рекламу, інструменти (CRM, платформи збагачення даних, програмне забезпечення для залучення клієнтів) та персонал, вартість залучення кваліфікованого ліда до відділу продажів може стрімко зростати, якщо стратегія, що лежить в основі цього процесу, не є обґрунтованою.

Саме тому так багато компаній замислюються, перш ніж обрати той чи інший шлях. Створення внутрішньої команди означає найм SDR, менеджера з генерації попиту та, часто, фахівця з даних/операцій, лише для того, щоб підтримувати «трубопровід» у належному стані. Аутсорсинг означає довірити зовнішній команді своє позиціонування, ICP та — відверто кажучи — свої цілі щодо доходу.

Агентства, що спеціалізуються на аутбаунд-маркетингу та генерації попиту, такі як креативне маркетингове агентство CAPSPOLD, часто залучають саме на цьому роздоріжжі: коли компанія потребує потоку потенційних клієнтів вже зараз, але не готова створювати для цього відділ із п’яти осіб. Привабливість полягає не лише у швидкості. Це доступ до команди, яка вже застосовувала цю стратегію в десятках галузей, замість того, щоб навчатися цьому в режимі реального часу за ваш рахунок.

Витрати: цифра, яку всі неправильно розраховують

Внутрішні розрахунки на папері виглядають просто — одна зарплата SDR, можливо 50–70 тис. доларів залежно від ринку, плюс передплата на CRM. Але ця цифра рідко враховує час на розгону (зазвичай від трьох до шести місяців, перш ніж новий SDR досягне квоти), управлінські витрати або інструменти, які невелика команда не може повноцінно використовувати самостійно.

Ціноутворення агентств зазвичай передбачає фіксовану або залежну від результатів винагороду, що робить бюджетування передбачуваним — ви знаєте максимальну суму ще до початку роботи. Компромісом є менший щоденний контроль над процесом та повідомленнями, оскільки команда, яка реалізує стратегію, не бере участі у ваших щопонеділкових нарадах.

Ось кілька факторів вартості, які варто порівняти перед прийняттям рішення:

• Час на розгортку — внутрішнім співробітникам потрібні місяці, щоб стати продуктивними; агентства зазвичай починають з існуючої інфраструктури та наборів стратегій.
• Набір інструментів — агентства часто вже мають інструменти збагачення даних та залучення клієнтів, розподіляючи витрати між багатьма клієнтами.
• Ризик плинності кадрів — втрата одного внутрішнього SDR може за одну ніч знищити результати роботи невеликої команди; агентства поглинають цей ризик внутрішньо.
• Масштабованість — для розширення контракту з агентством зазвичай достатньо переговорів; для розширення команди потрібен цикл найму.

Це не означає, що агентства автоматично дешевші. Для компаній із великим обсягом потенційних клієнтів та довгим циклом продажів досвідчена внутрішня команда з часом може окупити свої витрати. Просто на це потрібно більше часу — і це вимагає керівництва, яке знає, як керувати генерацією попиту, а не лише затверджувати на це бюджет.

Також корисно розглядати витрати з точки зору того, за що саме платять, а не лише суми в рахунку-фактурі. Заробітна плата внутрішнього співробітника забезпечує цілеспрямовану увагу та повний контроль над пріоритетами, але це фіксовані витрати, незалежно від результатів у перші кілька місяців. Агентський гонорар забезпечує доступ до існуючої інфраструктури та команди, яка обслуговує багатьох клієнтів, але вартість зазвичай залежить від активності кампанії, а не від кількості співробітників. Жодна з цих структур не є кращою за своєю суттю — вони просто призводять до різних невдач. Неефективний штатний співробітник — це повільна й дорога проблема, яку потрібно вирішувати; від неефективного контракту з агентством зазвичай можна швидше відмовитися, за умови, що угода містить пункт про розірвання.

Існує також категорія прихованих витрат: час на управління. Незалежно від обраної моделі, хтось все одно має давати вказівки, перевіряти результати та коригувати курс. Внутрішні команди потребують менеджера, який зможе наставляти SDR та контролювати їхню щоденну роботу. Агентствам потрібен контактна особа, яка зможе надавати чіткий зворотний зв’язок щодо повідомлень та якості лідів, не втручаючись у деталі виконання. Компанії, які пропускають цей крок — вважаючи, що будь-яка з моделей працює на автопілоті — зазвичай отримують невтішні результати незалежно від того, яку саме модель вони обрали.

Швидкість і спеціалізація: прихований фактор, що зриває угоду

Ось що зазвичай недооцінюють засновники: найм персоналу — це повільний процес. Пошук, перевірка та адаптація компетентного SDR або спеціаліста з генерації попиту може зайняти від двох до трьох місяців, перш ніж вони напишуть хоча б один холодний лист. Натомість агентство зазвичай може розпочати роботу вже через один-два тижні після підписання договору, оскільки інфраструктура — послідовності, процеси формування списків, інформаційні панелі звітності — вже існує.

Спеціалізація ще більше підсилює цю тенденцію. Маркетолог-універсал може розумітися на контенті та соціальних мережах, але генерування лідів через активні дії — це окрема дисципліна зі своїми правилами доставки, стандартами очищення списків та ритмом розсилки. Агентства, що спеціалізуються саме на генеруванні лідів, зазвичай вдосконалили ці процеси протягом сотень кампаній у різних галузях, що важко відтворити за допомогою одного внутрішнього співробітника, який ще тільки освоює ази роботи.

Контроль та інституційна експертиза: переваги внутрішньої команди

Ніщо з цього не є беззаперечним аргументом на користь аутсорсингу. Контроль — це головна причина, через яку компанії зрештою переносять генерацію лідів у власні сили. Внутрішня команда живе в рамках корпоративної культури, розуміє нюанси, про які важко докладно розповісти зовнішньому партнеру, та накопичує інституційні знання, які залишаються навіть у разі відходу окремої особи.

У сфері продажів також важливий фактор довіри. Представники відділу продажів, як правило, тісніше співпрацюють із SDR, які перебувають у тих самих каналах Slack і відвідують ті самі наради, ніж із ім’ям у звіті агентства. Для компаній, де взаємодія між відділами продажів та маркетингу й так є нестабільною, додавання зовнішнього рівня може створити конфлікти, а не усунути їх.

Довгі цикли продажів високотехнічних продуктів також часто грають на користь внутрішніх команд — крива навчання, необхідна для достатньо глибокого розуміння складної пропозиції, щоб ефективно шукати потенційних клієнтів, може бути крутою, і виправдати такі інвестиції простіше, коли людина, яка проходить навчання, залишається в компанії надовго.

Також варто відзначити ефект накопичення: інституційна знання не обмежується однією людиною, вона з часом формує підхід до пошуку потенційних клієнтів у всій команді. Внутрішній SDR, який пропрацював рік з однією лінійкою продуктів, починає помічати закономірності, які зовнішній партнер може пропустити — які заперечення насправді зривають угоди, а які є лише «шумом», які вертикальні ринки конвертують швидше, ніж передбачає ICP на папері. Таке розпізнавання закономірностей важко передати в документі про передачу повноважень, що частково пояснює, чому компанії з дуже нішевими або складними пропозиціями часто неохоче йдуть на повний аутсорсинг, навіть якщо агентство технічно могло б виконати роботу з залучення клієнтів.

Якщо ви обираєте агентство, перевіряйте його так само ретельно, як і кандидата на роботу

Рішення про аутсорсинг не означає, що ретельна перевірка припиняється. Якщо підійти до вибору агентства з такою ж ретельністю, як до найму ключового співробітника, це допоможе відокремити партнерства, що приносять результати, від тих, які тихо згасають через два місяці.

Ось кілька питань, які варто задати перед підписанням будь-яких документів:

• Що насправді показують їхні звіти? Попросіть показати зразок звіту від існуючого клієнта (за необхідності — анонімізований). Нечіткі показники «взаємодії» без даних про конверсію лідів у зустрічі є тривожним сигналом.
• Чи спеціалізуються вони на вашій ніші, чи на генерації лідів у широкому сенсі? Агентство загального профілю все одно може підійти, але очікуйте на довший період розгону, поки вони вивчатимуть мову ринку та типові заперечення.
• Хто насправді виконує роботу? Деякі агентства залучають старших стратегів до презентаційних дзвінків, а молодших — до виконання робіт. Це не обов’язково погано, але про це слід знати заздалегідь, а не дізнаватися через місяць після початку співпраці.
• Що станеться, якщо через 60 днів нічого не зміниться? Чітка умова розірвання контракту захищає обидві сторони і, як правило, свідчить про те, що агентство впевнене у своєму процесі.

Жодне з цих питань не є конфронтаційним — хороше агентство-партнер очікує їх і відповість прямо. Саме на розпливчасті або ухильні відповіді варто звернути увагу.

Прийняття фактичного рішення

Замість того, щоб абстрактно обирати одну зі сторін, більшість B2B-компаній зупиняються десь посередині: агентство для початкового розгону та тестування ринку, потім гібридна модель, а зрештою — повне внутрішнє розгортання, коли обсяги та передбачуваність виправдовують чисельність персоналу. Деякі залишаються на гібридній моделі на невизначений час, залучаючи агентство для залучення потенційних клієнтів на початку воронки продажів, тоді як внутрішня команда займається супроводом та укладенням угод.

Чесний контрольний список виглядає приблизно так: як швидко вам потрібен потік потенційних клієнтів, скільки коштів є в наявності для повільного розгону, наскільки технічним є процес продажів і що засновницька команда вже знає про реалізацію аутбаунд-маркетингу. Чесно дайте відповіді на ці чотири запитання, і «правильна» модель, як правило, вибереться сама.

Заключні думки

У цьому питанні немає універсального переможця, і той, хто стверджує протилежне, ймовірно, щось продає. Насправді результати забезпечує відповідність моделі конкретному моменту — швидке набирання обертів та спеціалізована реалізація вимагають залучення агентства, тоді як глибина, контроль та довгострокові інституційні знання — створення внутрішньої команди. Більшість B2B-компаній, що розвиваються, використовуватимуть обидва підходи на різних етапах, і це не є проявом нерішучості. Саме так насправді відбувається дозрівання процесу генерації попиту.