多地点企业如何在各个本地市场中展开竞争

引言

一家拥有四十家分店的连锁企业，并非只有一个竞争对手。它面临的是一四十个竞争对手，其中大多数是仅经营一家门店的独立经营者，他们对所在街道的了解，远胜于任何区域经理。这种不对称性正是问题的症结所在。总部负责购买媒体广告、与供应商谈判价格，并运营着一个人们早已熟知的品牌；而马路对面的独立商家，则能在电话响到第二声时接听，并且在三英里范围内的每次搜索中，都会出现在地图包中。

为何全国规模在城市边界处就不再奏效

规模在成本上占优，但在相关性上却处于劣势。谷歌的本地排名基于距离、知名度以及与搜索者查询的相关性，而这三者均无法在不同市场之间转移。图森的一家分店无法因克利夫兰的分店在当地排名第一而获得任何排名优势。每个商家资料都是根据其自身的地址、分类以及评价历史来评判的。

因此，实际的竞争单位是分店，而非品牌。那些将本地营销视为集中式广播的连锁企业，往往会生成千篇一律的店铺页面、雷同的服务描述，以及一个通过呼叫中心转接的全国统一电话号码。结果就是，一大批页面在同一关键词下相互竞争，却无一能在任何地方获得良好的排名。内部竞争（cannibalization）是常见的失败模式。

在市场内部建立权威

知名度是大多数连锁企业投资不足的环节，因为它无法在总部制造出来。它源于被当地居民实际阅读的网站提及：商会、学区的赞助商名单、地区行业协会，以及报道高中体育赛事的报纸。一个 针对美国 的分支网络会逐个城市开展工作，而不是推销一个全国性的故事并指望它能带动所有分店，这就是为什么其成本模式看起来更像四十个小型推广活动，而不是一个大型活动。

引用信息在此同样重要，尽管其重要性已不如十年前。真正关键的是名称、地址和电话号码在聚合平台及主要目录中的统一性，以及实体地址中本地后缀的规范格式。如果Yelp列表中包含套房号，而“企业档案”却未列出，这种不一致就会蔓延开来。建议按每个分支机构每季度审核一次，而非每年对整个网络进行一次审核。

那些能影响排名的提及，通常是通过分店线下实际行动获得的。赞助一支少年棒球联盟球队只需几百美元，却能获得一个竞争对手无法购买的域名链接；举办招聘活动则会在当地招聘网站上获得报道。这些都是小事，但效果会累积。

内容不一致的店铺页面

每次上线都会遇到模板化问题。一个模板，四十个页面，只需将四十个城市名称替换到 H1 标签和元描述中。虽然速度快，但会产生内容贫乏的重复页面。

一个能获得排名的页面，必须包含该分店独有的信息：员工姓名及其在该店的工作时长；与连锁店标准不同的营业时间及其原因；该分店实际拥有的维修工位、理发椅、洗车道或检查室数量；指向真实停车场的停车指引；现场拍摄而非从品牌图库中提取的照片；以及基于顾客实际抵达的两条道路撰写的路线指引，如有公交站则需注明。

嵌入式地图和结构化数据有助于搜索引擎解析页面，但并不能使页面脱颖而出。每页应力求包含几百字的真正本地化内容，并接受撰写这些内容需要分店层面的信息输入。解决这一问题的连锁品牌通常会设计一份简短的登记表，由经理在入职时填写，并每年更新一次。

评论管理是各分店独立负责的

评价的更新速度、数量和时效性都会影响本地知名度，而这三项指标均属于分店层面的考核指标。一家评分4.1、仅有11条评价的分店，无论母品牌总评分如何，都无法与评分4.7、拥有300条评价的独立商家抗衡。

行之有效的机制其实并不花哨：在服务现场，趁顾客仍在店内或离店后几小时内，通过直接跳转至该具体门店评价表单的链接进行征集。两周后由中央CRM系统自动发送的请求，转化率要低得多。随后，由能够参考实际到店情况的人员，对每一条评价（包括好评）进行回复。

当平均分具有误导性时该如何衡量

一家连锁企业可能报告 4.5 星的评分和稳定的客流量，但其中八家分店却实际陷入困境。平均分掩盖了这些分店的问题。

因此，应单独衡量每家分店。只需关注五项指标即可：在驱动来电的三个或四个关键词的地图包中排名如何；有多少来电来自商家资料页；有多少人请求路线指引；过去九十天的评论数量及评分；以及在可估算的情况下，与当地市场份额相比的营收情况。

然后对各分店进行排名。将每家分店与整个连锁体系中的其他分店进行比较，也与同一街道上的竞争对手进行比较。优先处理排名后四分之一的分店。

排名靠前的分店，其经理几乎总是对业务表现出了关注。了解该经理采取了哪些措施，然后将其作为行业标准。